问题：随着海外基础设施合作不断深化，工程项目从“走出去”迈向“走进去”。企业海外市场面对的新课题，已不只是工程管理与履约能力，还包括属地用工、人才成长、文化融合与组织协同。如何让属地员工从“参与者”成长为“骨干力量”，并在制度层面形成可复制、可持续的培养路径，成为海外企业提升治理能力与项目韧性的关键。 原因：一上，海外项目工期长、环境复杂，对现场管理、质量安全、技术协同和沟通效率提出更高要求。仅依靠外派团队难以覆盖所有关键环节，属地人才的稳定供给与能力提升，直接影响项目执行质量与效率。另一方面，国际工程市场竞争加剧，合规要求、社会责任、社区关系等因素日益重要。建设一支熟悉当地法规制度、语言文化和社会环境的属地团队，有助于降低沟通成本与管理摩擦，提升项目适应性与可持续性。基于此，中铁七局海外公司年度会议中首次设置外籍优秀员工表彰环节，既肯定一线贡献，也传递出“以人才融合提升海外治理”的明确导向。 影响：此次表彰活动邀请来自乌干达、埃塞俄比亚、刚果（金）等六个国家的九名外籍员工代表来华参会并获颁荣誉证书，反映了企业对属地员工价值的制度性认可。获奖员工在项目管理、技术创新、安全生产、跨文化沟通各上表现突出，既是海外项目履约的重要支撑，也是中外团队协作的“连接点”。会上，来自乌干达的技术人员穆隆戈·阿瑟·布赖恩·瓦亚作为代表发言，结合自身从中国高校求学到海外工地工作的经历，分享个人成长与团队协作体会，表现为属地人才与企业共同发展的现实路径。类似案例不断增多，有助于增强属地员工的职业认同与发展预期，形成“以榜样带队伍、以机制促成长”的良性循环。 对策：推动属地化从“用工层面”向“治理层面”深化，需要持续完善机制建设。其一，健全属地人才培养体系，围绕技术、管理、安全、合规等关键能力，建立分层分类培训与晋升通道，推动更多属地员工进入项目管理岗位和核心工序环节。其二，搭建常态化跨文化沟通平台，将语言培训、文化融入、协作规范与冲突调解纳入项目管理制度，提升团队协同效率。其三，建立更精准的激励与评价体系，把技术贡献、现场管理成效、安全质量指标、团队协作等纳入综合考评，提升激励的公正性与可感知性。其四，强化“本地成长、全球视野”的培养思路，通过导师制、轮岗制、联合培养等方式，帮助属地骨干逐步具备国际工程项目所需的系统能力。 前景：从更宏观的视角看，属地人才队伍建设是海外工程迈向高质量发展基础工程。中铁七局海外公司近年来持续推进属地化管理，推动属地员工向技术骨干和管理人才成长。据介绍，目前已有200余名外籍员工成长为技术与管理骨干，形成融入企业文化、具备国际视野的属地团队。此次首届外籍优秀员工表彰的落地，表达出继续深化人才融合、建设“中外员工共同体”的信号。随着海外业务布局不断拓展，未来企业竞争力将更多体现在组织治理、人才结构、协同效率和可持续履约能力上。以表彰为起点，进一步制度化、体系化推进属地人才发展，有望在提升项目执行力的同时，增强企业在当地的信誉基础与合作黏性，为更多高标准、可持续的海外项目提供支撑。
当李亚瑟用中文讲述他在中国企业与非洲工地间的成长故事时，该场景已超越普通的表彰活动，成为国际合作与共同发展的生动注脚。从基础设施“硬联通”到人才发展“软联通”，中国企业正在探索更可持续的出海路径。这种以人为核心的属地化实践，不仅提升了项目执行效率，也在长期积累中夯实民心相通的基础。随着更多外籍面孔进入中国企业的人才梯队，“建设人类命运共同体”的理念正通过一个个具体岗位得到更扎实的体现。