（问题）疫情冲击与消费习惯变化叠加，县域商贸流通体系的“最后一公里”和“最后一百米”矛盾集中显现。临沂作为区域性商贸物流节点，批发市场曾以客流集中、交易高频著称——但外部环境变化下——传统“到场选货、现场成交”的模式受到明显影响：一上，同城与跨区运力组织难度上升，生鲜等时效商品对配送稳定性的依赖更强；另一方面，终端门店与乡镇网点的选品、补货、周转节奏加快，若仍依赖分散采购与各自配送，极易出现成本上扬、断货与滞销并存等现象。多家企业反映，当前压力主要集中“货能不能及时到、到货成本能不能压、末端能不能服务好”三个层面。 （原因）一是需求端正在从“线下到店”转向“移动下单、即时履约”，交易发生地从市场摊位转移到手机端，零散订单与高频配送成为常态，传统批发市场的集散优势需要通过数字化才能延伸到线上。二是供给端长期“小而散”，不少商超、供应商、仓配主体各自建设系统、各自谈厂家、各自配车辆，规模不足导致议价能力弱、车辆空驶率高、重复备货现象突出，投入难以摊薄，抗风险能力偏弱。三是信息不对称仍是突出短板，库存、销量、价格、到货时效等关键数据难以共享，导致“缺的补不上、囤的卖不动”，继续推高损耗与资金占用。 （影响）上述矛盾不仅影响企业经营，更关系民生保供与市场稳定。物流不畅会放大生鲜损耗和价格波动，终端补货不及时会影响居民消费体验，乡镇网点供给不足则可能加剧城乡流通服务差距。对企业而言，成本上升与效率下降会挤压利润空间，迫使部分主体退出或被动压缩服务半径，形成“越分散越难做、越难做越保守”的循环，不利于县域商业体系提质升级。 （对策）针对共性痛点，临沂多家商超与供应链企业在对接中形成较为明确的协同方向：以联盟化方式整合需求、运力与数据资源，推动从“单体竞争”走向“生态协作”。其核心路径主要包括三上。 第一，推进联合采购。通过“小单汇大单”，把分散需求形成规模订单，提升与上游厂商的议价能力与供货稳定性，减少多头询价、重复谈判造成的时间与管理成本，同时有助于在价格波动期锁定关键品类的供应。 第二，推进共同配送。以同城车辆共享、线路合并为重点，优化干支线与门店配送路径，减少空返与重复运输，提升车辆周转效率；对时效要求更高的品类，可通过固定班次、标准化交接与冷链管理降低损耗。共同配送的关键在于统一调度与标准执行，避免“有车无单、有单无车”。 第三，推进数据协同。以共享库存与销售数据为突破口，建立可视化的库存水位与补货预警机制，减少盲目采购与断货风险。数据协同并非简单“共享报表”，而是要形成可执行的业务规则：哪些品类共库存、哪些品类共采购、哪些门店可调拨、调拨如何结算等，做到“看得见、调得动、算得清”。 要让联盟从共识走向落地，信息化工具被视为关键支撑。有关企业提出以移动端下单提升采购透明度，以车载与定位工具保障配送过程可追踪，以后台预警与对账能力提升库存管理和资金结算效率。通过把“人、车、货、钱”纳入统一的流程管理，降低协作摩擦成本，确保联盟运转具备可持续性。 据悉，下一步将通过工作专班方式，围绕线路、车型、货量、网点分布等形成基础清单，并以城区部分样本门店开展“共享库存+共同配送”试运行，在验证流程、结算与服务标准后再逐步推广。业内人士认为，这种“先小闭环、再扩规模”的推进思路，有利于在短周期内发现问题、迭代规则，降低一次性铺开的试错成本。 （前景）从更大视角看，临沂的探索具有一定代表性：县域市场既需要规模效率，也需要贴近社区与乡镇的服务韧性。以联盟方式整合资源，有望在不增加过多重资产投入的情况下，形成“订单集约—配送优化—库存共享—数据反哺”的循环，推动传统批发与现代零售在同一张网络中协同运转。未来，随着标准化程度提升，联盟模式还可向产地直采、冷链共配、农产品上行、应急保供等领域延伸，并为县域商业体系建设提供可复制的组织样本。
县域市场竞争已进入供应链效率比拼的新阶段。临沂的实践表明，通过规则和数据整合分散资源——实现集约化运营——是企业降本增效的有效途径，也是完善现代流通体系的必然选择。成功的关键在于将合作机制落到实处，通过试点验证、标准制定和信用保障，确保协作取得实效。