一、问题：基层事务“多、杂、碎”，影响服务与发展 银行网点直面客户和市场，既要抓营销拓展、风险防控，也要承担合规、内控、运营支持等大量工作。由于部分流程链条长、资料流转频繁、设备维护分散，一些事项容易出现“多头对接、反复沟通、重复填报”，基层人员精力被非核心事务占用，客户体验也随之受影响。 潍坊分行走访调研发现，这类问题既发生业务办理环节，也体现在服务保障上。以客户办理业务停车为例，以前客户常需在网点周边寻找车位，耗时较长，影响办事效率和服务感受；对网点而言，后台流程不够精简、资料传递路径过长，同样会增加人力和时间成本。 二、原因：流程惯性与资源分散叠加，形成“隐性负担” 业内人士分析，基层负担往往并非由单一事项引起，而是流程惯性与资源配置方式叠加的结果：一是部分事项仍沿用传统审批和流转模式，环节多、等待时间长；二是运营管理、设备维护、文档与模板等支持分散在不同条线，基层需要多次对接；三是缺少统一、可复制的操作指引与工具包，高频业务只能“各自摸索”，学习与沟通成本随之增加。多种因素叠加，形成持续存在的“隐性负担”。 三、影响：减负带来“时间红利”，服务能力与竞争力同步提升 为解决上述痛点，潍坊分行以“看得见、摸得着、能落实”为标准，将解决具体问题与提升管理效能结合推进。自2023年活动启动以来，有关事项累计落地563件，其中2023年完成73件、2024年完成281件、2025年完成209件，覆盖文档管理、授权指引、调查流程、集中寄送、设备维护、凭证传递等多个上。 随着事项逐项落地，一线变化明显：客户侧，“停车难”等服务堵点得到缓解，办事便利度提升；基层侧，“少跑腿”“零跑腿”逐步常态化，事务性工作压降后表达出更多时间用于客户经营和产品服务。另外，流程更清晰、指引更明确，减少信息不对称导致的反复沟通，也有助于降低差错风险，提升合规运营质量。 四、对策：以“小切口”撬动“大改进”，把实事办到关键处 从已落地事项看，该行主要采取三类做法： 一是压缩链条，推动事项“直通快办”。例如，简化党费管理使用中的小额事项办理路径，将部分环节由基层多级流转调整为集中受理，提高办理效率。 二是优化传递与集中处理，减少基层奔波。通过前置凭证包传递经费凭证、集中寄送信用卡不良处置催收信函等方式，降低支行人员往返成本，让基层把更多精力投入客户服务。 三是强化标准化与集约化支持，提升基层“即用即会”能力。围绕远程授权、柜面常见事项编制操作指引，形成贷款工具包，推动部分自助设备集中维护等，减少基层重复研究和分散维护带来的人力消耗。 提质增效上，部分举措已体现出可量化成效。例如，通过普惠贷款续贷名单精细化管理，2024年续贷成功率由年初的56%提升至年末的80%；在购车分期业务中，完善“周末响应”等全流程支持，提升客户与合作经销商体验，带动业务口碑与市场认可度提高。 五、前景：从阶段性攻坚走向长效治理，持续夯实高质量发展底座 当前，金融业高质量发展强调服务实体经济、强化风险防控与提升经营效率联合推进。对分支机构而言，减负不是简单“少做事”，而是通过机制优化以及数字化、集约化手段，把有限资源投向更能创造价值的环节。 潍坊分行的实践显示，“本部—基层”同向发力，既推动机关部门改进管理供给，也让基层网点在客户经营、产品落地、风险管理上更聚焦、更专业。随着更多流程更标准化、线上化，基层事务性负担仍有下降空间，服务效率与管理精度有望同步提升，为稳健经营与可持续发展提供支撑。
为基层减负，减的是不必要的流程和重复消耗，增的是服务速度、经营管理质量和改革创新空间。把一件件看似细小的实事办实、办细并形成常态，才能让基层轻装上阵，让服务更贴近客户需求，也让金融机构在高质量发展道路上走得更稳、更远。