问题——基层站所点多面广、任务繁重，“末梢”管理最容易出现短板；随着农村生产生活电气化水平不断提升，安全风险、客户诉求与抢修时效等压力叠加，部分基层单位出现理念难落地、制度难执行、指标难稳定等共性问题：一方面，低压分散作业环节的安全管控容易“最后一公里”失守；另一上，服务触点多但标准不统一，客户体验往往受细节左右；同时，工单流转、现场回传、闭环归档等环节如果协同不足，容易造成效率不高、责任不清、考核难以精准。 原因——“管得住”离不开“带得动”。基层治理既需要制度约束，也需要文化引导。东山供电所的探索表明，仅靠口号式宣贯难以形成一致行动，关键在于把抽象理念转化为人人看得见、做得到、能对标的行为准则和管理机制。该所从班组文化切入，将“爱所如家、同向同行”的价值导向具体化：通过“家文化”长廊展示班组全家福、理念宣言和员工创作作品，让文化从“上墙”走向“入心”；以“月度之星”等公开评比，把零投诉、零跳闸、零工单等目标转化为可量化、可竞争、可追溯的工作标尺，让荣誉激励与绩效导向相互支撑。 影响——文化更“可视”、管理更“闭环”，带动队伍状态与治理效能同步提升。围绕员工获得感，该所把“五小”建设落到细处：菜园责任田、健身角等设施既服务日常生活，也增强协作黏性，缓解一线高强度作业压力，提升团队稳定性。围绕中心工作，文化要求更嵌入业务链条：在安全生产上，通过低压“小散”作业专项整治、扫码管控、应知应会培训、远程监控等措施，推动从“要我安全”向“我要安全”转变；在优质服务上，落实绘“一张图”、敲“一次门”、巡“一次线”、开“一次箱”等做法，聚焦返乡人群和高危客户，推进隐患治理、信息完善与诉求销号，降低欠费停电等风险；在经营管理上，优化组织分工，建立监测、管控、服务“三中枢”协同机制，配合移动作业和影像回传，实现工单内部流转、资料快速归档、问题逐项销号。数据显示，2022年该所综合指标进入公司前列，治理成效在数据端得到印证。 对策——把文化建设做成“可复制”的管理方法，关键在于用闭环思维贯穿全过程。东山供电所将经验概括为“四个环节”：内化于心，解决“认同”问题，让员工清楚做什么、为什么做；固化于制，解决“标准”问题，把理念转化为流程与清单；实化于行，解决“执行”问题，用培训、检查和工具化手段形成习惯；外化于形，解决“成果”问题，以客户评价、指标排名和社会认可检验成效。同时，在安全治理上引入家庭与属地力量，通过《告员工家属书》等方式强化亲情监督，并与政府、乡镇、村组、农户协同联动，把安全管理延伸到田间地头，提升基层电力安全治理的社会协同水平。 前景——在乡村全面振兴与新型电力系统加快建设的背景下，基层供电所治理能力将直接影响供电可靠性、服务获得感与发展支撑力。下一步，东山供电所实践有望在三个方向继续深化：一是用数字化手段强化现场作业可视化与风险预控，提高对分散作业的实时管理能力；二是以网格化服务为抓手，把客户诉求管理前移，形成“主动发现—快速处置—闭环反馈”的常态机制；三是以班组文化为牵引，建立更稳定的技能培养机制和人才梯队，推动基层治理从“经验驱动”转向“标准驱动、数据驱动”。随着措施落地，基层站所有望在保障民生用电、服务产业发展、支撑乡村治理中发挥更强作用。
文化不是墙上的标语，而是组织运行的内在力量。东山供电所的实践表明，当价值观被转化为可操作的行动框架，文化就能成为推动管理改进的关键支点。在乡村振兴持续推进的背景下，更多基层单位需要这样的探索：立足本地、解决一线问题，同时对接新技术与新要求，才能不断提升治理水平与发展质量。