问题——高校数字化转型不断提速背景下，信息化项目数量多、类型杂、周期长，管理面临多重挑战：一是建设类与运维类项目并行推进——跨部门协同复杂——项目状态不透明易导致节点滞后；二是从预算编制到合同支付、决算审计，资金链条环节多、口径不一，合规风险与管理成本上升；三是传统管理方式更多依赖线下流程和经验判断，缺少贯穿全生命周期的过程监督与数据沉淀，容易出现“重立项、轻过程”“重建设、轻运维”的倾向，影响信息化服务稳定性与用户体验。 原因——业内普遍存在的痛点在于：一上，高校信息化项目涉及教学、科研、管理与公共服务等多场景需求，项目干系人多，职责边界若不清晰，容易造成重复建设或资源闲置；另一方面，信息化项目具有技术迭代快、交付物复杂等特点，单靠阶段性检查难以支撑质量与进度的持续控制；此外，随着资金监管要求不断强化，若缺少统一的资金管理模型和内部控制机制，风险识别与预警往往滞后，影响项目推进的确定性。 影响——南京体育学院以提升信息化项目建设与运维质量为目标，实施信息化全过程管理项目，探索形成“平台+服务”的组合式治理路径，推动管理从“事后纠偏”转向“过程可控”。据介绍，学校建设的信息化全过程管理平台面向不同角色提供差异化视图，通过可视化方式呈现项目状态、进展与关键节点，增强跨部门协同效率。平台同时覆盖建设类与运维类项目管理，强调资金合规使用与全过程留痕，通过内控规则与流程约束降低资金违规风险。 建设类项目上，平台围绕资金匡算、估算、概算、预算、合同支付、决算等关键环节形成闭环管理，将资金控制点前移，强化预算约束与支付匹配，提升资金使用的透明度与可追溯性。运维类项目上，平台将年度运维预算编制、执行监控纳入统一框架，实现对运维资金“计划—执行—核验”的持续跟踪，促进运维投入与服务质量相匹配，避免运维管理碎片化。 对策——为更弥补仅靠工具难以覆盖的专业能力短板，南京体育学院同步引入全过程管理咨询服务，参照行业标准和高校信息化实际需求，将管理咨询嵌入项目全生命周期。从立项决策论证到招标采购合规把关，从实施阶段过程监督到验收交付质量核验，咨询服务与平台能力相互支撑，形成“制度规范+数字工具+专业服务”的组合。通过整合项目管理、决策咨询、工程监理与软件测试等环节性服务，学校在关键节点建立更严格的跟踪管控机制，推动项目目标、质量要求、资金约束与时间计划相一致，提高信息化服务的适配性与稳定性。 前景——业内人士认为，高校数字化转型正从“建系统”走向“强治理”，信息化项目管理的核心将更加聚焦全过程、精细化与可审计。南京体育学院的实践表明，通过“平台+服务”模式，将项目管理标准化、流程化、数据化，有助于提升决策科学性与执行确定性，减少重复投入与管理盲区。下一步，类似模式若能进一步与学校数据治理、资产管理、绩效评价等体系联动，形成面向战略目标的统筹机制，将更有利于把项目成果转化为持续运营能力，并为更多高校提升信息化治理水平提供可复制、可推广的参考样本。
南京体育学院的实践表明，高校数字化转型绝非简单的技术叠加，而是管理体制机制的深层变革。当更多院校跳出"重建设轻管理"的惯性思维，转向全流程、精细化的治理模式时，教育信息化才能真正释放其提升办学质量、服务师生需求的深层价值。该探索也为新时代高等教育治理体系现代化提供了有益启示。