问题——全球医药行业正处于结构性调整期。专利到期压力、支付控费、研发成本上升以及全球供应链波动叠加，部分跨国药企开始收缩业务、压缩投入。基于此，如何竞争加剧、监管趋严的环境中保持增长，成为跨国药企在华经营的现实课题。安斯泰来在全球与中国市场实现逆势增长，反映出其对中国创新生态和市场需求的重新判断：仅靠单一产品或单一环节难以支撑长期发展，需要以体系能力来对冲不确定性。 原因——企业增长不只是市场规模的扩大，更取决于组织能力与战略选择是否匹配。安斯泰来中国在转型初期面临三类典型挑战：一是员工对变化的接受度不足，路径依赖较强；二是垂直分工带来部门壁垒，“筒仓式”运作导致信息与资源难以流动，影响决策效率；三是人才能力与新战略要求存在差距，尤其在跨部门协同、医学证据生成、合规商业化与对外合作各上需要补齐。为应对这些问题，公司从文化与治理入手，以“以患者获益为先”的价值取向凝聚共识，并通过更密集的沟通与管理层研讨统一目标、打通壁垒，推动团队从“各自为战”转向共同推进。组织能力的再塑形，为后续业务增长与产业链投入打下了基础。 影响——文化与机制的调整，最终要体现可衡量的经营成果和可持续的社会价值上。公司披露数据显示，上任两年来业绩保持双位数增长，2025财年上半年增幅达32%，团队规模扩大约50%。更不容忽视的是，增长并非依赖单一产品的短期放量，而与在华关键能力的补齐相互促进：一上，内部协同增强，带动研发、注册、医学、市场与供应保障等环节的联动效率提升；另一方面，对外沟通更加频繁，有助于塑造更透明的企业形象，增强与医疗机构、产业伙伴及创新生态的连接。对行业而言，该变化也带来启示：跨国药企华竞争正从“产品引入”转向“体系落地”，从“区域市场”转向“全球网络节点”。 对策——围绕“把根扎在中国”，企业动作集中在两条主线：以研发为牵引嵌入中国创新网络；以制造与贸易为支撑，提升供应链韧性与合规运营能力。其一，安斯泰来宣布在北京BioPark设立中国创新研发中心并纳入全球研发网络，体现出从“本地商业组织”向“本地创新组织”的转变。其二，公司在生物制药分段生产项目上取得关键进展，成为对应的政策框架下的行业先行者，意味着生产环节本土化深入提升。两项关键投入叠加，使其在华首次形成覆盖研发、生产、销售到贸易的相对完整产业链布局。同时，公司以胃癌CLDN18.2单抗的研发实践为例，强调通过同步研发、同步递交、同步审批，提高中国在全球临床与注册体系中的参与度。鉴于中国胃癌新发病例约占全球四成，中国高质量临床资源与患者可及性为全球关键试验提供了基础；在GLOW等研究中，中国临床专家担任全球首席研究者、入组患者占比较高，显示中国不仅是重要市场，也具备成为关键创新策源地与全球证据产出地条件。 前景——从区域政策窗口看，粤港澳大湾区正成为创新成果进入内地市场的重要通道。依托“港澳药械通”等机制，企业用于治疗中重度更年期血管舒缩症（VMS）的非激素疗法在佛山先行落地，使部分患者得以提前受益。对企业而言，这一“先行入口”既能积累真实世界使用经验，为后续全国上市与支付路径探索提供依据，也有助于更早检验产品在中国医疗场景中的临床价值与接受度。与此同时，女性健康领域的结构性需求正在显现：更年期相关症状长期存在认知不足、就医率不高等问题，是典型的“隐形痛点”。随着人口老龄化加速、健康管理意识提升以及医疗服务供给更精细化，围绕女性全生命周期健康的产品与服务有望获得更大的政策与市场空间。未来，能否在科学证据、患者教育、基层可及、支付协同与合规推广等上形成闭环，将决定创新疗法从“先行试点”走向“规模可及”的速度与质量。
安斯泰来中国的逆势增长，说明了其本土化战略的成效，也折射出跨国药企深耕中国市场的新路径。在赵萍的带领下，公司以文化转型夯实组织基础，以全产业链布局强化支撑，持续推进在华发展。未来，随着粤港澳大湾区政策更落地、女性健康需求持续释放，安斯泰来有望在该高度活跃的医药市场中取得更关键的战略位置。