问题——盈利业务为何仍要“砍掉” 在企业服务行业，转型常被视为“开新局”，但真正的难点往往是“关旧门”。于飞在会场接受交流时表示，传统软件、既有交付模式或成熟产品线即便仍能贡献收入，一旦与客户需求和产业方向出现偏离，继续投入就可能拖累组织能力更新，错失窗口期。尤其在当前企业智能化加速落地的背景下，合作伙伴若只在存量业务上“吃老本”，将难以跟上产品形态、交付方式和客户价值衡量标准的变化。 原因——三次关键抉择背后的产业逻辑 企通的三次战略切换分别对应行业三轮结构性变化。 第一轮发生在2008年前后。彼时不少渠道商仍以代理外资软件为主，于飞则基于软件国产化趋势和国内管理软件市场成长性，选择集中资源深耕用友体系，逐步从单一产品销售扩展到实施、运维、开发与咨询等综合服务，完成能力“从卖产品到做方案”的转变。 第二轮始于云服务兴起。随着订阅模式被市场接受，软件交付从一次性许可转向持续服务。企通紧跟用友云转型节奏，把价值主张聚焦于“用数字化产品与方案创造可量化业务价值”。于飞认为，云订阅的快速上线、运维成本降低与安全能力提升，使合作伙伴从“项目交付型”走向“客户经营型”，但也要求组织、人才和流程同步重构。企通在2023年提出全面转向YonSuite，并于2024年底停止仍能带来数百万元收入的旧业务线，为“把资源投向未来”付出短期代价。数据显示，2025年企通YonSuite收入超过千万元，毛利率提升至86%。 第三轮则指向企业智能化。大会释放的信号是，智能化将深度改写企业管理软件的交互方式、数据治理方式与应用构建方式，合作伙伴的竞争不再仅是“卖什么产品”，更是“能否把数据、流程与场景融合为可持续的业务增量”。于飞表示，新阶段需要重新评估产品结构、交付体系与服务边界，尤其要避免用旧方法做新业务。 影响——伙伴转型折射生态重塑与能力再分工 业内人士指出，企通的路径具有一定代表性：一是生态伙伴正在从“渠道角色”向“行业与场景服务商”跃迁，收入结构从一次性项目转向持续订阅与增值服务；二是利润结构随交付方式改变而重塑，标准化、可复制的云服务提升了规模效应；三是风险也更集中，首批客户成功与否直接影响口碑与续费。企通曾在云转型初期遭遇挫折：其首个YonSuite客户项目未能成功，团队信心受到冲击，反映出新产品、新方法与客户期望之间的磨合成本不容低估。 对策——从“跟随战略”走向“提前建能力” 根据转型痛点，于飞将经验概括为三点：第一，战略要“少而坚”，一旦判断方向明确，就要用组织动作确保资源聚焦，避免新旧业务并行导致的内耗；第二，以客户成功为牵引重建交付体系，通过标准化实施、持续运营与服务度量，把订阅续费与业务价值绑定；第三，建设复合型人才梯队，既懂业务流程与管理逻辑，也懂数据治理与平台能力，以适应智能化带来需求变化。多位行业观察人士认为，合作伙伴能否在培训体系、方法论沉淀、行业模板与可交付资产上形成壁垒，将决定其在新一轮竞争中的位置。 前景——企业智能化将进入“深水区”，生态伙伴迎来再洗牌 随着智能化应用从试点走向规模化，企业客户更关注可落地、可衡量、可持续的效果，单点功能展示将逐步让位于端到端业务闭环。业内预计，未来两到三年，企业服务市场将出现三类变化：其一，数据与流程的标准化程度将成为智能化成效的前置条件；其二，订阅与服务将深入强化长期经营属性，伙伴需要更强的续费与运营能力；其三，生态分工更细，能够把产品能力转化为行业场景价值的伙伴将获得更大空间。企通的第三次“断舍离”，既是个体企业的经营选择，也折射出产业升级对组织韧性与决断力的考验。
企通的转型历程不仅是一家企业的成长故事，更折射出中国数字经济的发展轨迹。