问题：行业“拼开店”走到拐点，盈利与韧性成为新考题 过去几年，现制茶饮与咖啡赛道以“开店速度”作为竞争标尺，门店规模一度被视为品牌势能的直接体现；但随着消费更趋理性、同质化供给增多、成本压力上升，行业正经历从“规模竞赛”向“效率竞赛”的切换。公开数据显示，2025年现制茶饮行业出现明显出清，部分门店因客流下滑、租金与用工成本抬升、平台补贴退潮等因素退出市场；同时，咖啡赛道仍在扩张，竞争强度不降反升。消费端也发生变化，选择标准从单纯的口味偏好转向综合考量性价比与稳定性，“值不值”成为高频判断。 原因：业绩韧性背后是成本体系与加盟筛选的“双重门槛” 在该周期中，蜜雪冰城交出一份较为突出的成绩单：2025年实现收入335.6亿元、净利润59.3亿元，分别同比增长35.2%和33.1%。截至2025年末，其国内门店规模达到4.4万家，旗下“幸运咖”门店过万，并在一年内新增门店1.33万家。与“门店扩张”同样值得关注的，是公司全年净新增6474名加盟商这一指标。业内人士指出，在行业经历价格竞争、外卖补贴战与关店潮后，加盟商更看重单店可持续盈利能力，新增加盟商数量在一定程度上反映了市场对品牌模型的再评估与再选择。 从企业侧看，蜜雪冰城并未通过降低准入门槛换取增量。有关信息显示，其2025年加盟审核通过率仍保持在较低水平，倾向于筛选具有实体经营经验、能够长期投入精力运营的经营者。这一做法的逻辑在于：连锁加盟的核心不只是“开出来”，更是“活下去、做得久”，加盟商质量决定了执行力、服务稳定性与品牌口碑的下限。 更看，支撑其低价策略与盈利韧性的关键在供应链体系。企业较早推进标准化生产与产地采购，通过自建工厂、冷链物流等基础设施，将原料加工、仓配与门店端的效率进行系统化整合，形成成本优势。该模式不仅能在价格竞争中守住毛利空间，也能在原料波动、供给不确定等情况下提升稳定性。对一线经营者而言，稳定供给与稳定成本直接关系到出杯效率和利润结构，进而影响门店生存率。 影响：闭店率与加盟新增折射行业竞争逻辑变化 财报数据显示，2025年蜜雪集团全球加盟店年内闭店2527家，占年末门店总数4.2%，处于较低水平。闭店率的差异，反映出在同样的市场环境中，不同商业模式抗压能力的分化：一上，过度依赖营销补贴与短期流量的门店客流回落时更易“失速”；另一上，依靠供应链效率与标准化运营的体系更能穿越周期。 同时，咖啡市场扩张带来的机会窗口也被重新评估。幸运咖迈过万店门槛，说明低价咖啡仍存在结构性需求，但在门店密度提升、同业竞争加剧的情况下，后续增长更依赖精细化运营与产品迭代，而非单纯复制门店。 对策：从“跑马圈地”转向“晴天修屋顶”，加码基础设施与运营体系 在3月24日的业绩说明会上，管理层提出2026年将把重点放在提升门店经营质量、加大基础设施与运营体系投入，并保持门店拓展的稳健与审慎。这意味着企业将更强调单店模型的可复制性与可持续性，以降低高密度竞争下的经营波动。 同日，公司披露管理层调整：创始人张红甫出任集团联席董事长，原集团首席财务官张渊接任首席执行官。外界普遍认为，消费连锁进入“精耕细作”阶段后，企业治理能力、成本管控与运营效率的重要性进一步凸显，管理层结构调整有助于强化战略执行与组织协同。回顾其发展路径，企业在较早阶段即意识到万店规模背后需要重资产支撑，并通过引入外部资金等方式加强供应链投入，体现出“先打地基、再做规模”的长期导向。 前景：竞争将回归“长期主义”，行业或迎新一轮结构优化 展望未来，现制饮品行业的主线或将从“比谁更快”转向“比谁更稳”。一上，消费分层趋势仍将持续，性价比需求为低价带来空间，但价格不是唯一变量，供应链效率、产品稳定性、食品安全与门店服务将共同决定品牌的长期边界；另一方面，随着门店密度上升与平台流量成本变化，企业更需要提升数字化运营、选址能力与区域供应保障，以减少盲目扩张带来的边际风险。 对加盟体系而言，行业可能出现更明显的“优胜劣汰”：加盟商将更理性地计算回本周期与现金流安全边际，总部则更重视培训、督导与运营支持，形成以“质量优先”为导向的增长路径。供应链能力与组织治理水平，预计将成为下一阶段头部企业拉开差距的关键变量。
蜜雪冰城的案例折射出新消费时代的竞争逻辑：在流量红利消退、市场进入存量竞争后，企业比拼的不只是产品与门店数量，更是贯穿产业链的系统能力；当行业陷入“扩张—内卷”的循环时，提前布局基础设施、建立成本优势的企业，更可能穿越周期，实现可持续增长。这也为中国消费服务业的升级提供了一种参考路径——真正的商业韧性，来自对价值链的长期深耕，而不是规模带来的短期热度。