1998年的亚洲金融风暴给全球制造业都带来了沉重打击，有色金属行业也难逃需求萎缩和价格波动的影响。广东佛山大沥镇这块曾经依靠有色金属产业发家的地方，不少企业在这时候都陷入了“大而不强”的尴尬局面。兴奇集团就是在这样的背景下诞生的，它的前身是一些从废旧金属回收入手的创业者。这些创业者靠着敏锐的市场嗅觉一步步扩大业务，但粗放的管理模式、技术短板还有家族式治理的局限，成了兴奇集团必须面对的难题。 面对危机，兴奇集团的主导者选择了主动求变。1998年后，他们给企业推了一场深刻的内部变革。其中最显眼的一招是引入“内部竞争”机制，通过拆分业务、理清权责、看绩效说话等办法，把各部门的积极性都给激发出来了。这一套刚开始还引发了不少争议，但慢慢就形成了“业绩为王”的风气，管理效率和创新能力也跟着上去了。在这基础上，集团又搭建起了董事会、监事会和专业委员会的治理框架，还找来财务法务等外部专家帮忙把关。 分析认为兴奇能成功转型主要靠了三点：一是主导者眼光长远；二是制度上敢创新；三是很早就合规经营。这不仅帮他们熬过了那段艰难日子，也为后来切入高端新材料领域打下了底子。现在我国制造业都在往智能化、绿色化转，兴奇也把重点放在了技术研发和产业链协同上。 从收破烂到搞新材料研发，从家族管到现代企业治理，这一路走来其实挺不容易的。这故事说明家族企业只要愿意改头换面、顺应潮流，照样能突破瓶颈、融入国家产业升级的浪潮。只要坚守实业精神又懂得现代化治理的道理，企业就能在这波变革中走得稳当些，为经济社会发展增添不少后劲。