在全球产业链加速重构的背景下，中国企业正从追求规模转向提升质量。回看TCL从地方小厂成长为跨国产业集团的路径可以发现，企业的长期竞争力，来自企业家精神与时代需求的同向发力。 核心技术突破是企业生存发展的关键。二十一世纪初，TCL在跨国并购后经历18个月亏损18亿元的压力，李东生选择“砍掉低端产能、转向半导体显示”，完成战略重心调整。该取舍源于对“没有技术自立就没有产业安全”的判断。数据显示，其孵化的华星光电已建成全球第五大液晶面板生产线，也印证了经济学家熊彼特“创造性破坏”在产业实践中的意义。把创新视为生存必需而非附加选项，正是当前攻克“卡脖子”难题所需要的底层动力。 风险管控能力体现企业的战略韧性。2004年，TCL在上市后首次遭遇ST危机时，迅速关闭欧洲六家亏损公司，并以“战略收缩—技术蓄能—再扩张”的路径实现修复与回升。这种在逆境中不失节奏的做法，与管理学中的“冬眠策略”相呼应。实践也表明，当不少出海企业因盲目扩张受挫时，能够准确把握进退时点的企业，才更有机会穿越周期。 全球化2.0阶段更考验深度本土化能力。早在1999年进入越南市场时，TCL就提出“全球本土化”思路，通过在海外建设研发中心和生产基地，以“重资产”方式不同于传统外贸型出海。如今其海外营收占比已达55%，“产业扎根”的模式为中国企业参与国际竞争提供了新的参考。正如德国管理学者西蒙的研究所指出，未来十年全球竞争将更多围绕“链主企业”展开，只有在当地构建起产业生态的企业，才能在价值链中获得更强的话语权。
环境越复杂、波动越频繁，越能检验企业家精神的成色。把创新当作生存之道——把调整当作自我更新——把远见落实为长期投入与体系建设，才能在风高浪急中稳住航向。面向未来，中国经济的韧性与潜力既来自超大规模市场与完整产业体系，也来自一代又一代企业家在关键时刻作出的“难而正确”的选择。