1994年前，联想会议室经常硝烟弥漫，火药味十足。那次批评杨元庆之后，柳传志写信向他道歉：“我也有脾气，发脾气背后其实是期望。”直到柳传志察觉到年轻人把发火当成一种魄力，他才下定决心控制自己的情绪。外表看上去和蔼可亲、老成持重的他，实际上经历了二十年的自我调整。这个过程把他的性格磨砺得越发细腻，同时也让他在兴趣爱好上找到了更多乐趣——如果他还年轻一些，公司或许会走上一条截然不同的发展道路。 1994年，柳传志开始克制自己的脾气。为了换回一批有问题的电容器，他给踢球的工人每人十块钱，一声大吼就把对方吓软了。他在广东谈生意时因说港味普通话被出租车司机拒载，嗓子哑了也要把生意谈成。 2000年，联想分拆后，朱立南居间谋划立下大功。从那以后，他就成了柳传志最信任的“大脑”。孙陶然评价朱立南时说：“他能把复杂的事协调成一场交响乐。”每月固定的私宴上，朱立南把不同风格的人安排在一桌聊天，把冲突摆到桌面上再去解决。柳传志看重的是集中集体智慧的能力。 2000年那个时候起，柳传志把总司令的位置交给了朱立南，连参谋长都不愿做，只愿意做顾问和站台的角色。隐退期间他追神剧、看网文、约高晓松吃饭，用“柳式思维”把弹幕里的碎片知识重新消化吸收一遍。每周六晚全家人都会聚在一起吃饭；微信群里每个月还有一次“柳家大聚会”。最早接触这些新玩意儿的人现在成了用得最熟练的“老干部”。 退休后柳传志把一生的商战心得拆成一句句“分寸感”。他给企业、时代和人性都留有余地。尽管动过手术走路带风声音洪亮，他依然记得父亲的话：“人有两样东西谁也拿不走，一个是知识，一个是信誉。”他把这句话当成给自己量体温的刻度线一样看待。 联想的文化里有两条铁律——Plan（想清楚再承诺）和Perform（承诺就要兑现）——这是柳传志带出来的“原则”。年轻的时候为了换回有问题的电容器他给工人每人十块钱；为了把生意谈成他在广东练嗓子练到声音沙哑。 现在直接向他汇报的人不超过十个；他亲自跑去现场查看汇报和实际情况是否一致。对外界来说他甘当演员替团队挡枪。柳传志看过太多职业经理人短期行为和把企业当提款机的CEO——联想的舵手必须像朱立南那样把自己当主人。 朱立南是被信任的“集中智慧”。那次联想分拆后他居间谋划立下大功。现在他用“交响乐”般的方式把复杂的事务协调好。 柳传志是从“轻信”到“不指手”的商界长跑者。 71岁的柳传志坚决不写回忆录；相反他把经验教训都藏进分寸感里。 最近柳传志在广东谈生意时遇到了困难。