有两位硅谷的年轻人汉娜和杰克，他们怀揣着一个很酷的创业想法冲进了创业大潮。结果很快被现实狠狠地教训了一顿： 好想法只是拿到入场券，管理方法才是救命的灵药。公司像吹大的气球一样不断膨胀，却又像漏气的皮球一样没有实干出来什么。沟通问题像爆炸一样频繁，任务优先级也混乱不堪，他们患上了“好奇宝宝症”。就在团队即将崩溃的时候，他们决定把所有精力都投入到一件事情上： 让目标变得可被跟踪、可被验证、还能被所有人看见。于是，OKR被写进了公司章程，故事开启了新的篇章。 这么一来就容易理解了： OKR到底是什么？英特尔、谷歌、领英、Zynga还有GeneralAssembly都使用这个方法。大家都知道它是Objectives and Key Results。目标就是你想做什么（比如“上线一款日活超过百万的游戏”），而关键结果就是如何确认自己已经做到了（比如“7天留存率大于等于25%，单用户LTV大于等于30美元”）。一句话总结，目标是说给人听的，结果是说给数字听的。 那怎么使用OKR呢？先定一个战略目标——让所有人明白公司的航向；然后写具体的关键结果——用具体数据把目标拆解开来；最后排优先级——让资源流向最重要的20%关键结果上。例如，你可以设置一天2.5万次下载量、5万美元收入或者7天留存率达到25%等具体数据指标。 落地的时候还需要注意一些陷阱：砍掉与关键结果无关的业务功能；注重产品质量；在破产前寻找削减开支的方法；清理团队中的负面成员；直面不好的消息。季度OKR会议流程大概是这样：战略对齐→头脑风暴→打分排序→资源谈判→截止日期确定→公开承诺。 到了季度末、半年末或者年末，要用数字来衡量成长情况：每个季度评估一次各个关键结果是否达到了70%以上；半年看一下战略是否偏离轨道；一年回顾整个年度的所有关键结果完成情况。 为什么很多团队使用不好MBO呢？因为传统MBO把重点放在任务清单上——做完就打钩，却不管是否解决了商业问题；而OKR正好相反：先问数字再问任务。如果基础商业问题没有解决，做再多功能也只是“表面繁荣”。 可以在6个日常场景中应用OKR：季度OKR会议、服务部门OKR、周报改造、可行产品OKR、年度评估和避开常见陷阱。 对于不同规模的团队来说：5个人以内的初创团队可以使用纸质表格和每周一次10分钟的复盘会；50人的中型团队可以使用共享文档和截止提醒插件；500人以上的大公司可以把OKR拆分成事业部和个人两层模型。 最后，记住要把OKR变成团队呼吸的空气而不是季度末的赶工表：承担责任—庆祝成果的节奏要快于业务节奏；没有O就没有KR；没有KR就没有评估。这样你就能拥有硅谷大公司一样的增长引擎了！