问题——消费需求结构分化、茶饮咖啡赛道竞争加剧，现制饮品企业面临新的考验：如何保持价格竞争力的同时提升产品品质、运营效率与海外适配能力。蜜雪集团披露的2025年业绩数据显示营收、毛利、净利润均保持较快增长，这既表明了其在规模化经营与成本控制上的成果，也引发市场对其增长动能与治理结构的关注。 原因——从公司信息看，业绩增长主要由三上驱动。 一是供应链能力构筑成本优势。通过采购、生产、物流、研发的数字化协同，提升周转效率与规模效应，并实现核心饮品食材自主生产。国内28个仓库与覆盖33个省级行政区、300多个地级市的配送网络，加上海外8国的本地化仓配布局，确保门店扩张中的原料稳定供给与品质一致性。 二是门店网络扩张与运营工具升级形成规模效应。截至2025年底全球门店约6万家，其中蜜雪冰城国内门店约4.4万家。密集网络提升了渠道触达与品牌可见度，智能设备等数智化工具优化出品效率与标准化水平，超过1.3万家门店已使用智能出液机，体现了"降本增效"的持续投入。 三是品牌IP与场景创新增强用户黏性。通过联名合作与旗舰店业态探索，将产品消费与文创体验结合。旗舰店已国内23个城市落地，以"特色饮品+IP文创"拓展消费边界，在同质化竞争中寻找增量空间。 影响——业绩表现与经营策略带来多重外溢效应。 对行业而言，现制饮品赛道正从单纯"开店扩张"转向"供应链深度+数字化管理+多品牌矩阵"的综合竞争。蜜雪集团以自建供应链与标准化运营强化成本优势，可能深入提高行业进入门槛，推动企业在产能布局、物流体系、研发体系上进行中长期投入。 对市场而言，集团以2025年终端零售额计在全球食品饮料行业排名第62位、较上年提升10位，显示中国现制饮品品牌的全球竞争力在上升。但跨区域运营、食品安全与合规管理、海外本地化组织能力等，将成为下一阶段的系统性课题。 对企业自身而言，快速扩张带来规模红利的同时，也对组织协同、门店管理质量与品牌一致性提出更高要求。在多品牌布局下，资源配置效率与内部管理边界需要更清晰的制度安排。 对策——公司在公布业绩同日宣布管理层调整，被视为优化治理结构的举措。原首席执行官张红甫出任联席董事长并继续担任执行董事，聚焦长期战略、文化、公益与创新；原执行副总裁兼首席财务官张渊接任首席执行官。这样的安排有利于将战略牵引与日常经营分工，强化经营执行效率与人才梯队建设，也与"多品牌、全球化、数智化"的布局相呼应。 未来要巩固增长，需在三上持续发力：其一，夯实全链条质量控制体系，确保大规模扩张下的食品安全与稳定出品；其二，完善海外本地化仓配与组织管理，提升供应链韧性与合规能力；其三，提升门店盈利质量，通过数字化手段推动精细化运营，避免单纯追求数量带来的管理稀释。 前景——现制饮品市场仍具备结构性机会。一方面，性价比消费与高频小额消费趋势延续，为"高质平价"提供广阔空间；另一方面，咖啡、茶饮、啤酒等多品类融合带来的场景拓展，有望成为新的增长点。但竞争将更加依赖系统能力，比拼的不仅是产品与营销，更是供应链效率、运营标准与组织治理。蜜雪集团若能在保持成本领先的同时，稳步提升品质、强化数智化管理与国际化适配能力，其规模优势有望转化为更可持续的增长动能。
从街边小店到跨国巨头，蜜雪集团的成长轨迹折射出中国消费品牌的升级之路。在"高质平价"的商业逻辑背后，是对供应链精益管理与文化创新的持续投入。当新消费进入精耕期，这家以冰淇淋起家的企业正用其独特的"冰雪速度"，为行业提供从规模扩张到价值创造的转型样本。