从2019年到2024年，奥乐齐在上海只开出了55家店，之后才慢慢走出上海，进入了无锡、苏州、昆山和南京等地。如今的零售市场正经历着结构性优化，外资品牌也在做业态细分。为了赶上这个步伐，德国老牌日用品连锁超市穆勒决定把亚洲首店开在上海浦东。这个决定背后，反映的是外资对中国市场的持续加仓。他们看重的是中国巨大的消费潜力，尤其是在折扣店模式得到行业验证的当下。穆勒计划在未来五年内，把门店布局到长三角乃至全国范围，目标是开200到500家店。 2026年下半年，穆勒超市的亚洲首店就要正式落地了。作为中国零售市场的新人，它得面对本土化适配和行业竞争这两大挑战。从布局看，它和奥乐齐有相似之处，但奥乐齐走得相对较慢。奥乐齐一开始是靠电商试水，搭建完供应链后才开始做线下。而现在的消费市场变化太快了，零售业态在快速迭代升级。梁振鹏说，中国零售市场正从规模扩张转向质量提升。柏文喜也指出，只要能抓住精准定位和本土需求的变化，新品牌还是有很大发展空间的。 面对这种转型压力，传统综合型超市很难保持稳定。比如永旺就逐步退出了华北的部分市场。不过也有像山姆这样的品牌凭借品质化和差异化抢占份额。现在的格局是内外资品牌在同台竞技、互补发展。穆勒超市带着德国品质和欧洲原产的标签进入中国市场，可能会吸引不少消费者。王鹏说家乐福、华堂超市的收缩本质上是因为电商替代了传统零售功能。 新品牌想成功不能照搬欧美模式，必须深度本土化。中国零售市场虽然需求结构变了但还没饱和。柏文喜认为关键在于拒绝"复制粘贴"，要融入到零售生态共建的队伍中去。穆勒落户上海浦东给竞争激烈的行业注入了新活力。北京商报记者王维祎报道说，外资零售第二幕或许正在拉开帷幕。 这个次签约标志着中国零售市场进入了精准定位的时代。大卖场优势不再后，行业内聚焦细分赛道的品牌开始持续加码。除了上海浦兴路街道跟穆勒达成合作外，还有北京社科院的副研究员王鹏也分析了这些变化。王鹏提到了试吃区、咖啡角和儿童互动区这些增加用户停留时长的方法。 成功的品牌会针对中国消费者重新设计包装规格。利润来自精细化管理和敏捷的物流体系。要想在存量市场中生存就得减少生鲜腐损把成本转化为价格优势。这也是家乐福、华堂超市收缩的原因所在——传统功能被电商替代了。 奥乐齐当年是从电商起步的后来才拓展线下并关掉了网店。从2019年到2024年它只开了55家店全部在上海地区。现在的折扣店模式得到了印证奥乐齐也加速拓店了它的门店数量进入了百家关键节点它正在持续进驻新城市比如无锡苏州昆山和南京等地线下门店主要集中在江沪地区。 梁振鹏指出新品牌要有创新和适应力才能有发展空间现在的市场多变零售业态迭代升级企业必须提升抗风险能力作为线下实体品牌穆勒要平衡好线上和线下的关系提升应变能力才能生存下去。 这个时候穆勒超市选择进入中国正是国内零售转型的关键阶段部分综合型外资超市因为战略调整出现了区域收缩比如永旺退出了华北市场传统大卖场面临转型压力但没有夕阳业态只有过时模式柏文喜这样说他还认为大卖场生命周期已经终结现在行业聚焦细分赛道具备特色供应链的外资品牌在加码比如奥乐齐和山姆他们依靠品质化差异化商品抢占份额本土企业也在崛起像永辉物美都在调改优化商品结构盒马fudi也形成了规模形成了内外资同台竞技的格局。 穆勒超市具备的德国品质欧洲原产标签会吸引消费者梁振鹏认为中国零售市场正在转向质量提升新品牌若能抓住这个机会还有很大空间值得注意的是当前市场多变零售业态升级企业需要提升抗风险能力作为线下实体穆勒需要快速适应市场变化平衡好线上线下提升应变能力才能生存下去。 商品与渠道的本土化是穆勒入局的标配王鹏指出家乐福华堂超市收缩本质是传统功能被电商替代新品牌要提供即时体验和情绪价值比如空间社交化超市不只是货架堆砌而是社区延伸通过试吃区咖啡角儿童互动区增加用户停留时间他还说商品口味和习惯的深度适配是必须面对的课题成功的品牌会针对中国消费者重新设计包装规格利润来自精细化管理需要敏捷物流体系缩短从产地到货架的时间减少生鲜腐损把省下的成本转化为价格优势在存量市场中虎口夺食穆勒落户上海浦东是外资看好中国市场共享开放红利的体现也为竞争激烈的行业注入了新活力柏文喜指出能否成功关键在于拒绝复制粘贴不能平移欧美模式而是需要深度本土化中国市场远未饱和只是需求结构变化了新零售品牌只有精准捕捉这些变化才能站稳脚跟穆勒的进入或许是外资零售第二幕的开启即以谦卑姿态融入到零售生态共建的队伍中去北京商报记者王维祎报道完毕。