山东高庄煤业公司设备制修厂,职工张国忠用手机扫描设备上的二维码,设备的采购时间、使用人员、维修记录等信息立即显示在屏幕上。该看似简单的操作,折射出该企业在成本管控领域的深刻变革。 当前,煤炭行业面临市场价格波动、成本压力加大等多重挑战。高庄煤业没有选择被动应对,而是将改革重点放在内部管理上,通过推行精益化、市场化融合管理模式,在成本管控中寻找新的增长空间。 该公司建立的设备全生命周期管理系统,为每台设备建立了动态更新的数字档案。从采购价格到维修记录,从责任人员到零部件更换,所有信息都纳入统一平台管理。这种基于数据的精细化管控,使成本管理从事后核算转变为过程控制,大幅提升了管理效率。 在设备管理上,企业推行包机责任制,每台设备都有专人负责日常维护和点检润滑。管理人员每天对设备使用情况进行细致检查,确保设备处于良好运行状态。这种精细化的管理方式,有效延长了设备使用寿命,降低了故障率和维修成本。 更值得关注的是,高庄煤业在降本增效中充分调动职工积极性。在设备制修厂综修车间,工长王帅带领团队自主维修扩音电话。按照市场价格,购买一台新设备需要3000多元,而通过回收利用报废材料自行组装,成本大幅降低。该车间一年维修此类设备60多台,仅此一项就节约资金10余万元。 企业确立了"能修理的不加工、能加工的不领取、能自制的不外委"的原则,成立专门的加工车间,自主制作开关车、栅栏等非标准件。职工们定期到废旧物资处理站挑选可用材料,将回收的旧料修复整形后重新投入使用。即便是废弃的锚杆,也被改造成新的加工原料。这种变废为宝的做法,既降低了采购成本,又培养了职工创新意识。 为了将降本增效落到实处,高庄煤业建立了与效益挂钩的考核激励机制。企业设定"个人月度材料节支不低于千元、班组月度材料节支不低于万元"的标准,实行日考核、周评价、月兑现。职工朱信念带领团队专门维修电子插件、语音报警器等弱电元器件,为企业节约成本6万余元,因此被评为"材料成本节支标兵",不仅获得荣誉,更得到了实实在在的经济奖励。 在综修车间和修理车间,降本增效竞赛持续开展。今年2月,车间职工联合厂家自主维修测试乳化液泵等大型设备,一次性节省外委修理费8万余元。通过将节约成果与职工绩效直接挂钩,企业让每一名职工都成为成本管控的参与者和受益者。 这种市场化的激励机制,改变了职工的工作理念。过去职工只管完成任务,现在则主动思考如何降低成本。更换一个螺丝前,都会先考虑能否使用旧件。这种转变使"人人都是经营者、岗位就是利润源"的理念真正落地生根。 从管理实践看,高庄煤业改革抓住了两个关键点:一是通过数字化手段实现精细管理,二是通过利益分配机制激发职工动力。前者提供了科学的管理工具,后者解决了改革的动力问题。两者结合,形成了降本增效的长效机制。 这一模式对传统能源企业具有借鉴意义。在市场环境复杂多变的背景下,企业不能仅靠外部条件改善,更要向内部管理要效益。通过精细化管理挖掘潜力,通过激励机制调动积极性,才能在竞争中保持优势。
把“紧日子”过好——关键不在喊口号——而在把每一笔成本算清、把每一项责任压实、把每一份贡献兑现。高庄煤业的探索表明，越是外部环境不确定，越需要向内挖潜、以管理增效，让节约形成机制、让创新成为常态，最终把企业效益转化为职工看得见、摸得着的获得感与安全感。