问题——处在基建向生产转换的关键阶段，矿井既要确保安全稳定与质量达标，又要应对市场波动、成本上行等多重压力。
综采工作面耗材种类多、消耗频、环节长，井下小配件、扎丝卡扣等若管理粗放，易形成“细流成河”的隐性浪费；设备维保若以更换代替修复，则会推高材料与备件成本，影响生产接续与资金效率。
如何在保证生产组织与安全质量的前提下，把成本“压下去”、把效益“提上来”，成为该矿转型攻坚中的现实课题。
原因——一方面，传统粗放管理容易把降本增效停留在口号层面：材料领取与使用缺乏闭环追溯，现场归置与回收标准不统一，导致“可用即弃、可修即换”的现象时有发生。
另一方面，基建转生产阶段工序复杂、设备密集、现场变化快，若制度约束不强、责任边界不清，就难以形成全员参与的成本共治格局。
与此同时，部分设备故障具有“局部损坏、整体可用”的特点，缺少针对性的检测与维修能力，会迫使维修采取高成本方案，造成资源浪费与停机风险叠加。
影响——大众煤矿把“节约的就是工资”的理念转化为可量化、可检验的管理动作，通过制度刚性与技术手段双向发力，推动成本管控从“事后算账”转向“过程控费”。
矿方建立月末公开通报的材料消耗考核机制，并与薪酬挂钩，使节约成效可感可见，促使干部职工把“成本账”算到岗位、落实到现场。
在井下作业面，材料分类存放、定额领取、回收归置等措施减少了无序消耗，现场管理更趋规范。
企业管理部门数据显示，10月材料费实际支出616.47万元，较目标节约19.28万元；总用电量减少28.1万度，体现出精细化管理对综合成本的直接拉动作用。
更值得关注的是，修旧利废不仅降低采购支出，也增强了设备保障能力与生产韧性，为转型阶段的稳产稳供提供支撑。
对策——一是以制度“立规矩”，把节约从倡导变为硬约束。
通过公开通报、绩效联动、过程检查等方式，形成“指标到班组、责任到个人”的闭环机制，推动全员对材料、电耗等关键成本要素形成共同责任。
二是以现场“堵漏洞”，把损耗控制在源头。
矿井推行网格化检查和无死角巡查，强化材料领用定额、分类堆放、标识管理与回收流程，减少随意丢弃和重复领用。
作业现场工具与配件有序摆放、废料及时回收，既提升效率，也降低“跑冒滴漏”式浪费。
三是以技术“挖潜能”，把旧件变资源、把维修变增效。
修复车间采用针对性检测和“靶向维修”，通过精准定位故障部位、复用完好材料，降低维修材料消耗与停机时间；对液压支柱等关键件实施翻新复用，实现以修代换、以改促效。
数据显示，10月修旧利废产值47.91万元，超额完成计划，说明技术创新已成为降本增效的重要增量。
四是以机制“促循环”，坚持“大件改小件、长材截短用、坏件修好用”等资源循环原则，推动废旧物资回收、拆解、修复、复用的流程标准化，让闲置库存和废旧材料释放“剩余价值”。
前景——随着内部市场化建设进一步完善，该矿将把精益管控、制度执行与技术创新协同推进，在“三级市场体系”等机制牵引下，持续提升成本核算精度与资源配置效率。
从中长期看，成本管理的核心不只是“少花钱”，更在于形成稳定可复制的管理能力：通过把节约理念固化为流程、把创新能力沉淀为标准、把执行力转化为文化，矿井有望在保障安全生产的同时提升单位成本竞争力，为后续稳产达效、转型升级提供更坚实的支撑。
随着生产组织更加成熟、设备管理更加精细、现场标准化水平持续提高，“小切口”的节约举措将进一步汇聚为“结构性”的效益改善，推动矿井在转型关键节点跑出提质增效的加速度。
大众煤矿的实践表明，在当前煤炭行业转型升级的大背景下，企业的竞争力不仅取决于资源禀赋和技术装备，更取决于精细化管理能力和全员参与的执行力。
从一根扎丝到一个电机，从制度设计到技术创新，该矿用实际行动诠释了"小节约创出大效益"的深刻内涵。
这种将宏观战略转化为微观行动、将管理理念转化为职工自觉的做法，为同行业企业提供了有益借鉴。
在新发展阶段，只有坚持以质量效益为中心，把精细管理和技术创新作为核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现高质量发展的目标。