问题——量贩零食赛道从“跑马圈地”转入“精细运营” 近两年，量贩零食行业在快速扩张后步入存量竞争；这个赛道对价格高度敏感，消费者更在意“性价比”和到店便利；企业则依赖低成本供应链和高周转效率。随着门店密度提高、同质化加重，仅靠价格战和开店速度带动增长的空间变小——盈利能力承压——企业需要在规模与效率之间重新找平衡。 原因——由对抗转向联合，背后是成本与效率的硬约束 竞争最激烈时，区域品牌对峙往往带来重复建设和资源消耗。自2023年下半年起，行业整合加速，头部企业通过并购或品牌整合扩展全国布局，以提升议价能力、仓配密度和供应链协同。零食很忙与赵一鸣零食于2023年11月宣布合并并采用双CEO治理架构，本质是在“低毛利、高周转”的模式下，用组织协同替代无序竞争，通过规模化采购与仓配效率对冲成本上行和价格压力。 影响——规模效应显现，财务与运营指标同步改善 数据显示，鸣鸣很忙2025年实现营收661.7亿元，同比增长68.2%；净利润23.29亿元，同比增长180.9%；门店商品交易总额（GMV）935.69亿元，同比增长68.5%。门店规模达21948家，较合并前显著增长，网络继续下沉至县域市场，触达全国约75%的县城。 同时，经营质量有所改善：毛利率提升至9.8%，资产负债率降至35.8%，一定程度反映出供应链协同与费用结构优化带来的效率提升。对量贩零食这类薄利业态而言，毛利率的边际提升与周转效率的增强，往往比单纯追求规模更能决定抗风险能力。 对策——“几乎全加盟”的轻资产路径，需要用数字化实现强管控 值得关注的是，该公司门店结构以加盟为主：21948家门店中，加盟店21927家，自营店仅21家，加盟占比99.9%。从收入构成看，商品销售收入占比超过99%，加盟服务费占比较低，说明其核心能力并非传统“自营零售”，更接近以品牌、供应链和仓配体系为基础的“零售基础设施提供者”。 在加盟占比极高的情况下，扩张速度与门店一致性的矛盾更突出：加盟可用较低资本开支快速复制，但若标准化和过程管控不足，容易出现经营水平不一、服务体验波动，甚至区域性“内卷”影响加盟商盈利。对此，鸣鸣很忙强调用数字化系统强化供应链与门店运营：通过供应商管理系统、订单与门店实时联动，推动选品、补货、陈列标准化；要求门店保持一定规模的SKU，并借助数据分析提升选品效率和动销水平。同时，企业提出保持一定的门店保护距离，避免过度加密侵蚀加盟商收益，并披露新开店中约六成来自老加盟商持续加码，反映加盟商对盈利预期的再确认。 从行业角度看，支撑这一模式的关键仍在仓配与直供能力。企业对接约2500家厂商直供，建设数智化仓库与配送网络，将供给稳定性、履约时效和成本优势嵌入体系，使加盟门店更像统一网络的“末端节点”，而企业则以供应链效率释放规模收益。 前景——从“扩张竞赛”走向“质量竞赛”，考验长期治理能力 未来一段时间，量贩零食行业或将更快进入“质量竞争”：一是县域与下沉市场仍有潜力，但增量更依赖门店盈利能力与复购；二是消费偏好变化、渠道多元化及行业整合深化，将进一步抬高供应链与组织管理门槛；三是加盟生态能否形成“总部有效赋能—加盟商稳定盈利—消费者体验一致”的正循环，将成为企业持续增长的关键变量。 对鸣鸣很忙而言，高加盟比例带来的轻资产优势已经显现，但也意味着必须持续强化标准化执行、食品与质量安全管控、价格体系稳定，以及对加盟商利益的制度化保护。若能在保持效率的同时提升品牌信任和服务体验，其规模优势有望转化为更稳健的经营质量；反之，若门店密度、同质化与区域竞争处理不当，扩张速度可能反过来影响网络稳定性。
量贩零食的竞争，表面是门店数量与价格力度之争，实质是供应链“基础设施”与加盟治理能力的较量。鸣鸣很忙通过合并整合获得规模协同，以数智化管理降低扩张摩擦，为行业提供了一个观察样本。面对更激烈的市场环境，企业能否把“快”转化为“稳”，把“规模”转化为“质量”，将决定其长期竞争力，也将影响行业从粗放扩张走向高效运营的进程。