德鲁克说，管理这事儿，每天7点就得琢磨，怎么把手里的资本和人力好好分分，别瞎浪费，还得盯着结果看，好让决定做得更准。 咱们搞企业、想赚钱，最后得搞清楚一种稀缺资源咋用，这玩意儿就是资本跟用资本的人。这两样把管理层手里的信息都变成了行动，决定了公司能不能活得下来。 大概70年前，通用汽车搞了个最早的资本拨款流程，现在大家都在用，可真用对的没几家。大家伙儿通常就盯着投资回报率、还得多久还钱、现金流量或者打折后的现值这些一两个指标看。可早在20世纪30年代初我们就知道了，光靠这几样可不行。 要想清楚要投多少钱，得把上面说的四个标准都看全了。以前算这些数据特费劲得花老半天工夫，现在电脑分分钟就搞定了。那时候也明白了，不能只盯着一个项目看，得挑机会最大、风险最小的那些来做预算。可惜这样的公司还是太少了。 最大的问题在于，大多数流程里压根没这俩关键信息： ·每5个项目里就有3个可能做砸了。要是真的没做成，公司到底是伤筋动骨还是没啥感觉？ ·要是做成了尤其是特别出乎意料，咱们又该咋办？ 好像通用汽车当初就没想过土星车火了之后该负啥责任，结果因为没钱投最后差点把自己的成功给掐死了。 企业还得给项目定个死期限：啥时候能看见啥效果？然后让干活的人把结果报上来分析一番，看是成功了、快成功了、快黄了还是彻底完蛋了。 想把组织搞起来最好的办法就是对比实际效果跟当初答应的标准去看。过去50年要是咱们能这么定期反馈政府项目的情况，美国现在日子肯定好过得多。 不过资本只是个重要资源而已，绝不是最缺的那个。最缺的还是干活的人。二战以后美军早就懂怎么检验人事决定对不对了。现在任命大领导前都会先想清楚让他们干啥活、做到啥地步然后再去看他干得咋样。同时还会不断看自己挑人的流程灵不灵。 到现在为止也就美军在这方面做得最好。反观企业对这一套基本上还是一窍不通。 要想发财当老板得好好琢磨怎么分人还得跟分钱一个样对待。还得把做决定的结果仔细记下来研究透才行。