就在最近，京东集团把自己的薪酬体系又升了一级，年终奖的钱投下去，创造了新的行业最高纪录，这可是他们人才战略布局的重头戏。现在大环境变了，经济压力大，行业竞争也挺激烈的，想办法通过科学的激励机制留住人才、让大家动起来，这已经成了企业高质量发展要面对的大难题。 在这个背景下，京东这次拿出来的年终奖方案，光看投入就很有看头。他们把奖金跟绩效挂了钩，还把待遇给提高了不少，给行业做了个好榜样。这次方案的核心特点就是覆盖面宽、奖励力度大、结构也很清晰。数据上显示，集团里有92%的员工能拿到全额甚至更多的奖励；年终奖的总金额跟去年比涨了超过70%，估计要成为今年行业里涨幅最高的计划之一。 在具体分钱的细节上，“多劳多得”的规则更加严格了。有些已经拿到19个月工资的部门，干活出色的员工能拿到相当于10倍月薪的年终奖；有些业务提前完成了20个月工资的目标，表现好的人还能得到更高倍数的激励。最让人注意的是采销业务这块，员工一年下来平均能拿25个月的工资，而且“上不封顶”，这就把干活贡献和回报直接绑在一起了。 这些新措施可不是单干出来的，而是京东这几年一直在搞人力资源改革的一部分。从去年9月发布“20薪升级计划”开始，他们已经连续多次大范围提高大家的待遇了。福利保障方面也跟得上：在外卖这些新业务上，骑手的劳动合同、社保和福利实现了“三个100%”全覆盖；在住房上也有大手笔，已经提供了2.8万套房子，还打算花五年时间投超200亿元建15万套“小哥之家”，慢慢形成一个多层次的安居网络。 大家觉得京东这么大手笔投入人有原因的：一方面是企业自己发展到了新阶段的需要；另一方面也是因为行业竞争越来越卷。从内部看，业务往供应链和技术服务上深入发展了，对有本事的人、搞创新的人依赖更大了；从外部环境看，零售业和互联网都在搞存量竞争和品质升级的阶段，人才成了搞差异化的关键资源。 企业给出有竞争力的工资和完善的福利不光是为了稳住老员工、让大家有干劲儿，也是为了树立一个负责的老板形象好招人。从更大的角度看企业搞好福利待遇跟社会劳动权益水平的提高密切相关。京东在骑手权益和住房上的做法为平台经济下怎么管新型用工关系提供了参考；他们把企业赚钱和员工涨工资、改善福利绑在一起的做法也体现了“发展成果共享”的意思。 看以后发展怎么样还得看接下来人留得怎么样、业务搞得多创新。不过这次调整反映出的“以人为本、以激励为核心”的管理思路给行业提供了不少借鉴。企业的活力说到底靠的是人的创造力和凝聚力。现在技术变化快、市场也变来变去的，怎么通过科学制度让员工分享成果、实现个人价值成了衡量管理好坏的尺子。 京东这次的调整是对内部人才建设的加码投入；也给行业构建和谐劳动关系、激发活力提供了新角度；未来只有把员工成长和企业命运绑得更紧才能在变化中凝聚力量写出更长远的故事。