看着家族企业治理这块硬骨头，中国家族企业研究中心给出了一些有意思的数据：中国现在超过85%的民营企业都是家族企业，其中有43%正在经历换血。清华大学经管学院教授李伟对这个现象挺有研究，他讲了个道理：家族企业的团结劲儿足，定事快，但很容易把家里的那点小矛盾带进公司。想把感情纽带和生意理性搅和到一块儿，非得靠家族理事会和职业经理人这套新制度来挡一挡才行。 国务院发展研究中心企业研究所最近出了份报告，里头说的很直白：要给家族企业建个三层体系。家族那块儿得立个宪章把大家的价值观定清楚；企业那块儿的董事会制度也得赶紧弄好；经营上的事还得交给职业经理人来打理。这事儿其实就是个过渡阶段的必然难受劲儿。 拿湖南那边那个案例来说吧，明月夫妻俩开的公司也遇到了麻烦。明月老婆主张搞农文旅融合，想长远布局；她老公雷雨却只想盯着眼前的投资回报。这种战略眼光的不一样，搞得两人在关键时刻老是卡壳。专家们就说啊，“夫妻店”这种模式特别容易乱套，因为权责分不清，效率自然就低下了。 再看那个鞋业品牌红蜻蜓的事儿。总裁钱帆为了破局，把第三方咨询机构请了进来做诊断。结果发现一个大问题：企业的掌舵人要是老坐在办公室不下去跑市场，就没法做出像样的科学决策。这正好应了管理学里的“现场主义”。 最让人挠头的是徐颖璐家的情况。老爷子非要推广传统软弹面，老妈不同意，第三代拿市场调研报告出来说要创新青稞米产品。这三代人在这儿大眼瞪小眼的争论，其实就是老手艺守旧和消费者想要升级这两种需求的死磕。研究中心的数据也支持这一点：超过60%的家族企业在换代的时候都会出现战略方向的分歧。 咱们仔细琢磨一下就能发现，现在家族企业面临的这种挑战，本质上就是从传统模式往现代公司制度进化时必须经历的阵痛。要想在这种世代更替中活下去还得活得好，就必须在保留特有优势的同时把科学决策机制建立起来、把权责边界划清楚、把专业人才吸纳进来。