问题——分支机构“瘦身”与业务规模回落并行 广州银行官网发布公告表示，因战略调整，信用卡中心佛山、东莞、中山、惠州、珠海、江门、深圳7家分中心终止营业及金融许可证注销。该行强调，涉及的客户信用卡权益与服务不受影响，分中心结束运营后，信用卡服务将由广州银行统一管理。公开信息显示，截至2024年末，广州银行设有1家信用卡中心及7家信用卡分中心；此次调整后，信用卡条线组织将回归“单中心”架构。 与组织架构调整相对应的是信用卡业务规模的阶段性回落。数据显示，2022年末该行信用卡贷款余额为1015.08亿元，在个人贷款中占比55.08%；2023年末余额降至860.17亿元，同比下降15.26%，占比回落至46.59%；2024年末更降至704.42亿元，同比下降18.11%，占零售贷款比重为44.83%。信用卡曾是其零售业务的重要抓手，而近两年呈现“由扩转稳”的明显变化。 原因——行业景气度变化叠加风险压力，推动经营模式再校准 一上，信用卡行业整体步入存量竞争阶段。近年居民消费结构变化、部分线下消费恢复不均衡、持卡人多头授信与分期需求趋于理性，使得以发卡扩张驱动规模增长的模式边际效应减弱。对区域性银行而言，跨区域获客成本上升、权益投入与运营费用刚性增加，也挤压业务利润空间。 另一上，资产质量承压促使机构向精细化管理转向。数据显示，截至2023年末，广州银行信用卡不良贷款余额为42亿元，同比增长44.82%；不良贷款率升至4.88%，同比上升1.99个百分点。信用卡不良抬升也带动该行个人贷款不良率升至3.39%，并对整体资产质量形成扰动。2024年末，该行整体不良率回落至1.84%，反映出风险处置与结构调整已取得一定成效，但信用卡作为高频小额、客群分散的零售资产，仍需要更强的集中管理与前置风控。 同时，经营业绩波动也强化了“提质增效”的内要求。2024年，广州银行实现营业收入137.85亿元，同比下降13.86%；净利润10.12亿元，同比下降66.46%。在收入承压与资本消耗约束下，压降低效渠道、减少重复管理层级、强化统一风控与统一运营，成为较为现实的选择。 影响——客户服务“不断档”，管理链条更集中，区域获客模式或将重塑 从客户层面看，广州银行明确表示服务不受影响，业务由总行统一承接，有助于避免因机构撤并造成的流程中断。随着线上化程度提高，信用卡开卡、账单、分期、客服与权益领取等环节对线下网点依赖下降，集中化管理具备现实基础。 从经营层面看，分中心退出可能带来三上变化：其一，管理链条压缩，决策与风控口径更统一，有利于降低合规与操作风险；其二，资源投向更聚焦，权益与营销可向“高贡献客群、优质商户、核心场景”集中，提高投入产出比；其三，区域外延式获客将转向更精细的本地经营与线上触达，联名合作、场景分期等产品策略或更强调风险定价与客户生命周期管理。 对策——以集中运营强化风控前置，以场景经营提升有效需求 业内人士认为，信用卡迈入存量竞争的背景下，银行要从“规模导向”转到“质量导向”，关键在于用组织与机制变化带动风控与运营能力升级。结合此次调整，广州银行下一步可在三上发力： 一是强化全流程风险管理，提升前置识别能力。通过统一模型与策略，完善授信准入、额度动态调整、交易监测与催收处置的闭环管理，降低“高增长伴随高不良”的波动。 二是提升精细化运营与客户分层服务能力。围绕刚需消费、交通出行、生活服务等高频场景，减少同质化权益投入，推动权益从“普惠撒网”转向“精准匹配”，以提升客户黏性与交易活跃度。 三是优化成本结构与合规管理。分中心撤并后，应同步完善服务承接、投诉处理与信息披露机制，确保客户体验与监管要求“两手抓”，防止因集中化带来服务响应不足。 前景——信用卡回归“稳健增长”，零售转型更看重可持续盈利 从行业趋势看，信用卡业务仍是银行零售的重要组成，但增长逻辑已由发卡数量转向活跃度与资产质量。对城商行而言，信用卡的竞争优势更多来自本地场景、商户生态与数据风控能力，而非单纯铺设机构与扩张规模。广州银行此次撤并分中心、实施统一管理，意味着其信用卡业务进入以风险约束为前提的再平衡阶段。 同时，广州银行近年管理层持续调整，亦为经营策略的延续与优化提供组织保障。未来一段时期，该行或将以“集中化运营+精细化风控+场景化获客”为主线，在压降风险与提升盈利之间寻求更稳健的均衡点。
广州银行信用卡业务的收缩调整，既是对过往扩张战略的反思，也是对市场变化的理性应对；从追求规模到注重质量，从分散管理到集中管理，这种转变虽有短期阵痛，但反映了该行对风险防控和可持续发展的重视。在风险防控要求不断提高的背景下，城商行唯有不断优化业务结构、提升管理水平、增强风险意识，才能实现稳健发展。广州银行的此举措为同业提供了有益借鉴。