在那个让制造业和服务业彼此拥抱得更紧的背景里，怎么才能把一线员工心里的那份积极性给勾出来，去捅破那些堵在生产流程里的墙，这就成了大家想让自家生意做得更好的头等大事。科大讯飞这几年就专门把质量管理小组的活动重点放在一线员工身上，通过给改进模式套上机制和科学的框架，硬是把生产里那些具体的毛病变成了创新的突破口，给高质量发展装了一个持续的发动机。 企业在那儿转的时候，常碰上环节接不上、服务慢半拍这种让人头疼的事。科大讯飞就把这些“拦路虎”当成是搞改进的好机会，弄了个问题快速响应的机制。就像今年年初那次智慧黑板按键卡壳影响了产品的稳定性，公司立马把跨部门的质量控制小组给组建起来了。经过技术分析和流程大改，才花了三个月的工夫，就把不良率压了下去，产品的可靠性也变高了。 搞了这么多年以后他们也看明白了，光盯着内部改进不行，还得往外去看看供应链上下游。于是他们把质量管理小组的模式给延展到了供应链上。通过联合建小组、搞培训的方式，把那些合作的伙伴也拉到了一起搞流程优化。到现在为止，已经帮着供应商建了差不多200个质量控制小组了，把整个链条的质量协同和效率都提上去了，供应链的抗风险能力也跟着强了。 这三年下来一共优化了八十多个流程，整出来的标准化文档有四百多份，还有不少好点子在省里评上了奖。最关键的是企业还定期搞比赛、给奖金来激励大家。这下子“持续改进、主动创新”的意识就慢慢变成了企业文化的一部分。员工也不是以前那样等着干活了，开始主动动脑子想办法了。 随着产业升级的脚步越来越快，现在竞争不光是看谁的产品好，还得看谁的全链条效能和创新力强。科大讯飞靠激活一线智慧、搭起协同改进的生态，证明了微观上的机制创新能帮着宏观战略落地。以后要是能把这模式跟数字化转型再深度融到一起，把创新的辐射范围搞得更大点就更有意思了。 从细节入手又能让大家在协同中获得能量，科大讯飞的做法其实是给我们指了一条路：靠基层的创新来驱动质量变革。现在大家都知道高质量发展是硬道理了，光有上面的设计不行还得有下面的人动脑子才行。只有让每个人都变成改进的主角、把每个环节都融进创新的基因里去，才能真正建起那种持久又坚韧的竞争力。这可能就是咱们中国制造往中国创造上走的时候最值得深挖的那种内生动力吧。