2019年那会儿，万达集团拿到了自主评价的试点资格，就开始琢磨怎么把“产才融合”这条路走通。到了2022年，靠着积累的经验，他们顺利获评了山东省的社会培训评价组织，这就意味着企业从被动接受考试变成了自己定规矩。 其实早在那之前，不少实体企业都在为高技能人才供给不足发愁。传统的评价体系跟现在的产业发展需要根本对不上，搞懂了这个症结，万达就在人社部门的指导下，弄出了一套品德、知识、能力都要考的综合办法。特别值得一说的是，他们的标准定得很清楚，初级工到高级工看的是干活水平，技师和高级技师更看重成果，特级技师则盯着市场认不认账、给企业赚了多少钱。这样分层分类的做法，不光符合国家改资格的方向，也刚好接住了企业干活的需求。 更深层次的改变是评价权的下放。万达集团以前都是等着上面来考，现在自己当“考官”，这种变化的背后其实是认识到了人才成长有它自己的规律。只有让真正用人才的人来定标准，才能把评出来的人和岗位需求对上号。 评价体系一改头换面，整个培养模式也跟着动起来了。他们拿市级首席技师工作站和高技能人才创新工作室当支点，一边搞技术攻关一边带徒弟传帮带。有34位入选省市级人才工程的技能大师不光要解决生产难题，还要把自己的本事教给徒弟转化成团队能力。这就好比把单打独斗变成了集体作战，很好地堵住了高技能人才断层的风险。 为了留住这些人，公司把激励保障这块也做得挺实诚。他们发技术等级补贴、开大会表彰先进、高管还经常找高层次人才唠嗑。这些招数突破了单纯给钱的局限，让人有了荣誉感、参与感和归属感。数据显示近几年他们办了46期培训，一千多人参加过培训，流失率比行业平均值还低。 为了让提升更快更准，他们还搞起了赛训结合。参加“技能兴鲁”这样的比赛、平时搞练兵，不仅能检验培训效果，还能拓宽眼界。更绝的是把比赛发现的问题反推到培训里去修修补补形成闭环管理。这种实战导向的办法让技术提升死死贴着生产的前沿需求跑。 往前看随着新型工业化加速推进，技能人才的评价标准得跟着新技术新工艺的变化动起来。企业自己说了算的好处就在这儿能快速反应产业升级的要求变化。以后肯定会有更多企业学这种“政府画框、企业填色”的合作路子。 从改机制到建体系的过程里透露出一个大道理：现在产业变快了竞争越来越看谁的人才体系硬气。如果企业不把技能人才当成赔钱货当成创新主力；如果不盯着证书而是盯着干活儿有没有贡献；一种新的“产才融合”生态就自然而然形成了。这种生态不光给企业攒下了技术底子更重要的是能把每个人的创造潜能给挖出来为实体经济高质量发展打下最厚的根基这就是新时代产业工人队伍建设的核心所在。