问题——从“促成交易”到“解决居住问题”的新课题凸显。 房地产市场进入存量主导、供需结构与消费偏好快速变化的背景下，传统以信息撮合与交易效率为核心的模式正面临边际效应下降。贝壳集团联合创始人、董事长兼首席执行官彭永东在全员信中表示，消费者需要的不只是更多信息，而是更真实可靠的信息、更相对中性的专业解释，以及更确定的解决方案。基于这个判断，贝壳宣布公司定位将从以“交易”为中心，转向以“居住决策支持”和“长期服务关系”为中心，带动服务模式升级。 原因——市场环境与需求结构变化倒逼服务能力再造。 一上，行业从增量扩张转向存量竞争——交易频次与成交规模承压——企业需要从“规模增长”转向“质量与口碑”。年报数据显示，贝壳2025年总交易额为3.18万亿元，同比下降5.0%；其中存量房、新房交易额分别下降4.2%和8.2%；净利润为29.91亿元，同比下降26.7%。经营指标的变化，也让增长模式再平衡更显紧迫。 另一方面，消费者的居住需求正从“买到房”转向“住得好”。服务链条从看房、交易延伸到装修、租住、社区配套与后续维护，决策更复杂、对风险更敏感，尤其关注过程透明和结果可预期。若仍停留信息中介与交易撮合层面，难以满足用户对“全周期服务”的期待。 此外，技术与工具快速迭代也在重塑竞争要素。信息获取更便捷，“信息差”优势逐渐弱化，差异化更多取决于专业判断、服务交付能力以及信任关系的长期经营。 影响——组织与考核将重心前移，服务链条或加速重构。 此次变革覆盖管理架构、职能条线、城市与业务板块等多个层面。贝壳宣布成立集团变革管理委员会，由彭永东牵头，聚焦业务架构、考核激励与资源配置，推动变革形成从顶层设计到落地执行的闭环。同时设立人力资本、战略与经营、产研、安全、文化纪律等五大专项管理委员会，以治理体系强化协同与风险防控。 在集团事务线上，公司整合后新设产品、研发、廉政风纪三条事务线，并成立总干部部，承接组织与干部管理职能，意以组织能力与合规治理为服务升级提供支撑。 在核心经营阵地北京链家，调整更为集中。贝壳设立北京链家战略委员会，并将经纪、租赁和整装等业务纳入新的管理体系；同时首次任命三位首席客户官，向彭永东汇报，并建立从大区到社区的客户管理梯队。该安排明确指向：以客户体验与服务交付为牵引，让组织从“后台管控”更多转向“前线服务”，强化统一标准与责任链条。 此外，贝壳启动城市组织架构调整，形成成都、重庆、广州、杭州、南京、深圳、苏州、天津、武汉、西安等十大区域，并进行人员任命；同时对整装、惠居、贝好家等事业线进行架构与人事调整，意在以区域与专业线并行提升响应效率与服务供给能力。 对策——“以消费者为中心”落到干部责任与指标体系上。 从企业表态看，本轮调整的关键抓手之一是重塑考核与激励机制。彭永东提出，将“服务消费者”纳入各级管理者核心职责，推动干部从“看报表、压指标、强管控”转向“一线服务消费者”。同时，公司提出减少一线服务者的无效考核，弱化短期交易规模导向，强化客户满意度、服务品质与长期价值创造等指标。 业内人士认为，若要实现从交易平台向社区居住服务平台转型，需要在三上形成合力：其一，建立覆盖咨询、交易、交付、居住维护等全链条的服务标准与质量追踪机制；其二，通过专业化培训与工具支持，提升经纪人与服务人员的风险识别、方案设计与交付管理能力；其三，以廉洁合规、风纪治理与数据安全为底线，强化消费者权益保护与行业信任基础。 前景——从规模竞争转向能力竞争，转型成效仍待市场检验。 展望未来，房地产服务行业的竞争将更集中在“谁能提供更确定的服务结果、谁能建立更稳固的长期信任”。贝壳此次系统性调整，体现出将组织资源更多投向客户价值与服务交付的意图。短期看，组织磨合、指标切换与一线执行可能带来阵痛；中长期看，若能形成可复制的社区服务模型、打通跨业务协同并沉淀可衡量的服务口碑，有望在存量时代形成新的增长曲线与竞争壁垒。
在房地产行业深度调整的背景下，贝壳的这场自我变革既是对市场变化的回应，也是对未来空间的提前布局。其能否真正实现从“规模增长”到“价值创造”的转变，不仅关系到企业自身，也将为居住服务产业的升级提供参考。转型效果最终仍要由消费者选择与时间检验。