当前电网工程建设面临双重压力；一方面，重大工程密集推进、质量安全标准不断提升，对技术和管理能力提出更高要求；另一方面，传统经验型人才难以适应新型电力系统建设的复杂度，人才断层、专业结构不均、青年骨干成长周期长等问题关键岗位更为突出。如何系统地选人育人、用好专家资源、打通成长通道，成为提升竞争力的关键课题。 围绕这些问题，国网天津电力将人才工作重心下沉到生产一线和项目现场，强调"从实践中识别、在攻坚中检验"。2022年，公司实现了高端人才层级的突破：1名电网建设专业骨干入选市公司高级专家名单，并纳入国网首席专家后备库。这不仅是个人专业影响力的认可，也为公司在重大项目、科技攻关、资源配置等争取更大空间奠定了基础。 在选拔机制上，公司推动专家评审从"经验判断"向"数据支撑"转变。针对170余名核心骨干建立业绩档案与积分体系——组织面试答辩——将履职贡献、专业水平、创新能力、攻关能力等纳入统一评价维度。评审采取内外部专家混合编组，既看过往成绩，也看解决问题的能力与未来潜力，增强了评审的权威性和公信力。最终从10个专业中遴选出2名优秀专家，起到了标杆示范作用。 随着高端人才突破和选优机制完善，公司人才梯队结构继续清晰。公司首次形成四级培养体系，一次性选拔24名专家后备、18名青年人才，实现了年龄结构、专业分布与学历层次的优化配置。该体系的意义在于：上层专家形成引领与攻坚能力，中层后备形成持续供给，下层青年人才形成可培养的增量，推动人才培养从"单点突破"走向"系统供给"。 专家后备力量在各领域表现出专业能力与管理贡献。财务审计方向，骨干推进资产负债及损益科目切换，构建精益管理体系，推动差旅管理流程线上化，单轨运行率达到100%，形成了可复制的控费增效经验。招标采购方向，人才在法规框架内探索多样化招标方式，推动定点采购与清单标准化编制落地，为合规高效采购提供了方法支撑。电网建设与工程管理方向，围绕标准化作业、质量管控与工期兑现等环节持续攻关，多项科技奖励与优质工程成果说明了以标准引领、以质量塑品牌的实践路径。安全管理与输电监理方向，聚焦风险可视化、隐患治理与标准工艺推广，将制度要求转化为可执行的细则与工具。前期管理方向，围绕规划验收与专项审批等关键环节优化流程，提升重难点工程的前期报批一次通过率。 ，青年人才队伍开始在关键岗位发挥重要作用。部分青年骨干虽工作年限不长，但通过资金、资产、稽核等多模块历练，在专业调考与论文评比中取得突出成绩，反映出公司在"给平台、压担子、强训练"上的培养成效。青年人才的加速成长，为后续梯队滚动补充提供了更稳定的来源。 面向下一阶段，公司需要进一步将专家矩阵优势转化为可持续竞争力。一是强化"以项目带人才"，把重大工程、重点科技攻关、关键管理改革作为专家和青年骨干成长的主战场，形成"任务清单—能力清单—成果清单"闭环。二是完善分类评价体系，对技术、管理、经营等不同序列实施差异化指标，既重成果也重过程贡献，避免片面追求论文和奖项。三是健全传帮带与知识沉淀机制，由高级专家牵头建立跨专业工作室或攻关团队，将标准、工法、案例沉淀为制度化成果，提升组织能力。四是加大对青年人才的轮岗与现场培养力度，推动其在复杂项目、急难险重任务中提升综合素质，缩短成长周期。 随着新型电力系统建设加快推进，电网工程建设、数字化管理、合规经营与安全治理将呈现更高耦合度，对复合型、创新型人才需求更加旺盛。若公司持续以制度化选拔、体系化培养和项目化牵引为抓手，四级人才梯队将不断升级，专家矩阵的示范带动效应将进一步释放，形成"关键人才引领关键工程、关键工程锻造关键能力"的良性循环，为企业高质量发展与电网安全可靠运行提供坚实的人才保障。
人才是创新的第一资源，也是企业发展的核心竞争力；国网天津电力构建的四级人才梯队体系，破解了传统国企人才断层的难题，探索出了"以专业立身、靠创新驱动"的高质量发展路径。该实践表明，只有建立科学的人才评价机制和完善的培养体系，才能充分激发人才活力，为行业发展注入持久动力。在加快建设能源强国的新征程上，这种人才战略创新实践值得深入研究和借鉴。