问题——“能量”成为高频词，折射现实焦虑与成长诉求。 “近来不少人谈‘能量’，尤其职业选择、创业增收等话题上，似乎更愿意向‘能量强的人’靠拢。”研究员王连升在接受采访时表示，此现象背后，一上是经济环境变化带来的不确定性增加，另一方面也是个体急于寻找更可行的突破路径。在信息密度更高、竞争更激烈的背景下，情绪状态与认知方式正更直接地影响决策质量与行动效率。 原因——所谓“有能量”，关键在于认知框架与行动习惯。 王连升认为，“能量”常被误读为外向、强势或单纯的乐观，但更接近一组可被观察的能力：第一，把复杂问题拆解成可执行步骤的能力；第二，把风险当作改进入口、从混乱中提炼机会的能力；第三，稳定团队预期、让他人愿意跟进的能力。 他回忆，一次企业遭遇重大变故、业务几近停摆时，管理层对前景普遍悲观，而企业负责人在紧急会议上提出“借此机会推倒不合理流程、重建机制”。随后，团队从“等待坏消息”转向“争取主动权”，有关整改也让公司运营更稳。受访者认为，这类表现并非靠运气，而是长期积累的判断力与执行力在关键时刻的集中体现。 影响——“能量差”会放大路径分化，既影响个人也影响组织。 在基层经营场景中，“能量”同样清晰可见。王连升曾在菜市场观察到相邻摊位的两种状态：一方不断抱怨天气、客流与管理压力，产品与服务随之变得粗糙；另一方保持耐心沟通与稳定出品，解释原料与工序，获得更多回头客。在他看来，情绪并不止停留在语言里，而会进入服务、质量与协作，最终变成口碑与收益的差距。 专家指出，当负面叙事变成习惯，个体更容易放大障碍、忽视可控空间，久而久之行动变慢、机会流失；对组织而言，若团队缺少正向反馈与清晰目标，创新意愿会下降，协同成本上升，抗风险能力也会随之减弱。 对策——从“找能量”转向“养能量”，把方法落到制度与日常。 受访者建议，提升“能量”不能停在口号上，需要在个人与组织两端同时推进。 个人层面，要把“情绪管理”转为“问题管理”：设定可量化目标，把焦虑拆成任务清单；保持学习与复盘，用小步迭代降低不确定性；主动进入高质量交流圈层，但更关键的是形成自我驱动的输出能力，而不是依赖他人“输血”。 组织层面，应通过机制建设形成稳定预期：明确权责边界与反馈闭环，减少“多做多错”的顾虑；在关键节点及时披露信息、统一行动口径，避免情绪扩散；为一线员工提供流程与能力支持，让“把事做好”成为可实现的选择。王连升长期关注企业社会责任与可持续发展议题，他认为，越来越多企业把合规、责任与治理纳入经营体系，本质上也是在打造可持续的“组织能量”，让团队在波动中仍能保持方向感与信任基础。 前景——“能量”将从社交热词走向治理能力，成为竞争力的一部分。 业内人士认为，随着产业升级与就业结构调整持续推进，“把不确定性转化为可管理事项”的能力将更受重视。“能量”概念若回归理性，未来可能更多体现为：对趋势的洞察、对团队的支持、对流程的优化，以及对长期价值的坚持。尤其在新技术、新业态加速迭代的背景下，能够稳定输出解决方案、并带动他人共同进步的人，更容易形成持续优势。
“近朱者赤近墨者黑”历久弥新，提醒人们环境与同伴会深刻影响个体。但更决定走向的，仍是人在关键时刻如何看待问题、如何组织行动、如何与他人协作。把“能量”从抽象说法落到可训练的能力、可坚持的习惯与可验证的成果上，才能让每一盏灯不只照亮自己，也为周围的人带来更稳的暖意与更清晰的方向。