问题：基层业务中，“数据散、系统多、人工多”的现实矛盾长期存在。
营配指挥、生产计划、台区运行、行政后勤等工作涉及多平台数据汇总与校核，依靠人工逐项核对、编制报表，不仅耗时耗力，还可能因错漏影响研判和决策。
在人力资源相对紧张的情况下，如何把有限人员从重复性事务中解放出来，把精力转向风险管控和精细管理，成为数字化转型必须回答的关键课题。
原因：一方面，基层单位数字化人才储备不足，既懂业务又懂技术的复合型队伍相对缺乏，导致“想转不会转、想用用不好”。
另一方面，数字化项目若缺少统一牵引和协同支撑，容易停留在零散尝试，出现“单点有亮点、体系难复制”的问题；同时，技术应用若脱离业务场景，可能形成“上线即闲置”的投入浪费。
桂平供电局把数字化转型作为重点工作统筹推进，正是针对这些结构性瓶颈作出的制度性回应。
影响：通过以自动化工具替代重复劳动，工作方式和管理逻辑正在发生变化。
以营配指挥中心数据统计为例，过去跨系统取数、核对、制表耗时较长，且依赖个人经验；引入自动化流程后，取数、分析、成报实现流程化、标准化，显著压缩耗时并减少人为差错。
同时，面向台区重过载、作业计划风险等关键指标的实时监测与自动预警，让管理从“事后统计”更多转向“事前预判、过程管控”，有助于提升生产组织效率与决策精准度。
更重要的是，数字化成果的扩展应用，为生产、营销、行政、人资等领域形成可复制的工具化能力，推动转型从“解决一个点”走向“带动一条线”。
对策：桂平供电局的做法突出“三维保障”，即以机制固本、以资源聚力、以落地见效，形成闭环推进路径。
一是机制保障强化组织牵引。
通过党委统筹推进，明确目标任务、责任分工与人才培养路径，围绕基层实际选拔具有数字化基础的员工组建柔性团队，形成“业务理解+技术实现”的组合能力，并建立“统筹—牵头—协同—参与”的联动机制，使数字化工作从一开始就有组织、有队伍、有抓手。
二是资源保障打通内外协同。
通过与上级信息专业力量、外部帮扶单位的沟通协作，制定针对性培训计划，集中提升RPA等工具的应用与开发能力；回到本单位后，再由信息专业力量下沉调研、各业务部门配合需求梳理与试点验证，形成“培训—消化—实践—迭代”的推进节奏。
与此同时，专业部门提供业务与技术支撑，相关职能部门在人员统筹、激励保障等方面协同发力，减少基层试点的顾虑和阻力。
三是落地保障坚持实效导向。
围绕“需求提出—评估立项—开发应用—复盘优化”的流程管理，把每一项工具建设与业务痛点紧密绑定，确保“做得出来、用得起来、持续优化”。
例如在车辆管理、物资管理等事务性工作中，通过接口调用与流程驱动，实现信息自动拉取、关键指标快速计算与结果可视化，减少人工跟踪与沟通成本，让管理人员把更多时间投入到制度执行、风险识别与过程监督上。
前景：随着基层业务复杂度提升和精益化管理要求增强，数字化转型的竞争力越来越取决于“组织能力”而非单一工具。
下一阶段，类似RPA的自动化能力有望向更多跨部门流程延伸，并与标准化管理、数据治理、风险控制体系进一步融合。
与此同时，数字化人才培养应更注重梯队建设与岗位实战，把“会用工具”升级为“能用数据改流程”。
在此基础上，若能持续沉淀可复用的组件、模板与规范，逐步形成覆盖多场景的“工具库”和“方法论”，将更有利于把阶段性成果转化为长期能力，为电网安全稳定运行与服务质效提升提供支撑。
桂平供电局的实践表明，数字化转型并非单纯的技术升级，而是机制、资源与落地能力的综合考验。
其以问题为导向、以实效为标尺的做法，为行业提供了宝贵启示：唯有将技术创新与业务需求深度融合，才能释放数字化的真正红利，推动高质量发展行稳致远。