1992年，一个关键的历史节点。当"发展才是硬道理"的论断全国上下引起共鸣之际，航空工业综合所也迎来了自身发展的重要转折；这座曾经的计划经济事业单位，开始思考如何在新时代背景下实现自我突破。 问题的症结在于体制机制的滞后性。长期以来，综合所作为传统科研机构，存在科研与经营分离、资源配置效率低下、市场反应迟钝等问题。面对市场经济浪潮的冲击，如何激发内部活力、释放发展潜能，成为摆在管理层面前的紧迫课题。 综合所的答案是大胆创新。在"八五"时期（1991-1995年），该所确立了"稳定科研一头，放开搞活一片"的发展方针，实施"一所两制"管理体制。该创新举措的核心是建立科研与开发的双轮驱动机制。一上，科研工作继续作为立所之本，型号任务完成率连续五年保持90%以上，并首次获得国家科技进步奖；另一上，开发业务成为强所之翼，通过建立自动控制和信息产业两条主线，创办九家独资公司和五家中外合资企业，初步形成了"技工贸"闭环体系。另外，管理制度也进行了相应改革，机关精简、后勤有偿化、岗位津贴与质量节余挂钩等措施的推行，使每个职工的利益与所的效益紧密相连。 进入"九五"时期（1996-2000年），综合所的改革进入深化阶段。在国家政策支持和航空工业"腾飞计划"的指引下，该所完成了三项关键性的内部革新。首先是实施经费分块管理制度，将科研、开发、机关、后勤四块经费独立核算，既保护了科研工作的稳定性，又带来了经营活动的灵活性。其次是环境试验专业的"绝地反击"。在航空研究院撤销、上级支持减少的困难局面下，综合所毅然投资引进三吨振动台，成功承接首个型号可靠性试验订单，并在总公司解散前挂牌成立"综合环境航空科技重点实验室"，一举跻身国防级试验基地行列。第三项改革是对经济实体的优化整合。针对"八五"末期经济实体过多、力量分散的状况，综合所果断关停并转装饰公司、快餐公司、机票代理等非主业企业，集中资源扶持工业自动控制和信息技术两大核心板块，为后续军民融合发展奠定基础。 这十年改革的成效是显著的。综合所的专业领域从单一的军工保障扩展到航空标准化、适航与质量管理、可靠性与环境工程、计算机应用等十大领域。科技创新成果累计达231项，其中国家级奖项13项、部级奖项123项、所级奖项95项。更为重要的是，科技成果转化率从改革初期的38%跃升至76%，经济收益年均增长35%，实现了科技创新向经济效益的有效转化。 这一时期的改革还具有深层的战略意义。通过改革，综合所逐步建立起适应市场经济要求的管理体制和运行机制，形成了科研与开发相互促进、相互支撑的良性循环。科研工作不再是"等靠要"的被动承受，而是主动适应市场需求；经营活动也不再是盲目蛮干，而是以科研成果为支撑。这种有机结合使综合所具备了在市场竞争中的生存能力和发展活力。
航空工业综合所的改革实践表明，科技创新离不开体制机制创新；从被动接受到主动求变，这个转型既需要改革勇气，更需要对科研规律和市场逻辑的准确把握。这段改革历程积累的经验，至今仍在为航空工业发展提供重要借鉴。