既然德鲁克先生提到了组织每天7点要通过绩效分析评估并发展核心能力，我也想说几句。加里·哈默尔和普拉哈拉德这两位大佬提出了一个很有意思的观点：要想在行业里称王称霸，企业得有别人学都学不来的绝活。日本企业能把电子元器件做得这么小，说到底是因为他们从印笼和挂件这种300年的老手艺里继承了一手绝活。通用汽车在过去80年里四处收购企业，马莎百货也是给中产阶级准备好了现成的美食。但问题来了，咱们到底怎么才能知道自己有啥真本事？这些本事是变强了还是变弱了？还能不能接着用？要是变了又该往哪儿改呢？ 说实话，到现在关于怎么衡量和管理核心能力的讨论都不算太细。不过美国和瑞典有些很专业的中型企业倒是摸索出了一套办法。我觉得第一步就是盯着自己跟对手的表现看。如果某个地方本该干得好却搞砸了，或者有些不起眼的事儿居然大获成功，这背后往往藏着玄机。成功意味着咱们找对了路子，不成功也说明市场变了或者咱们的本事退步了。 就拿美国一家机床厂来说吧。他们没怎么去过日本，也没特意为那边设计产品。结果发现那些小修理店居然也在买他们的高科技机床。这让他们意识到一个新能力：虽然技术复杂，但机器很好修。后来他们特意在设计时考虑到这一点，就把美国和西欧的小工厂市场给拿下了。 不同的组织有不同的性格，也就是核心能力不一样。不过有一点是共通的：大家都得有点创新的劲头才行。一流的医药制造企业在记录和评估创新的时候可不看自己的成绩怎么样。他们盯着的是整个领域在那段时间到底发生了多少创新事儿。哪些成功了？咱们自己做了多少？这跟咱们的目标和投入比起来算多还是少？这些成功的创新是不是机会最多的地方？ 很明显，这里面的很多问题都是在评估核心能力。这些评估不是给出答案的方式，而是在提问题。这种提问题的方式很重要。德鲁克先生在《巨变时代的管理》里也说得很明白：企业得持续盯着核心能力的变化；通过分析意外的成败能发现新本事；创新是每个组织都得有的本事。