1987年，新婚不久的刘光义遇到许多普通家庭都会面对的难题：与父母挤不足70平方米的房子里——工资微薄——家庭开支压力不小。现实之下，他做出了改变人生的选择——辞去电缆厂的稳定工作，东拼西凑拿出1000元，转入当时仍属新兴的烘焙行业。 创业之初，刘光义经历了长达八年的沉淀。到1996年，万利隆只有两家门店，年营业额约200万元。此后，他逐渐意识到个体经营难以支撑更大规模发展。为突破瓶颈，他推动股权改革，将股份分配给早期参与创业的骨干员工，让企业从“一个人扛”转向“团队一起做”。该调整稳定了核心力量，也为后续扩张建立了更清晰的制度框架。 2004年成为企业发展的关键节点。当年营业额突破4000万元的同时，刘光义也注意到规模增长与管理能力之间出现脱节。他开始系统引入现代企业管理理念，将原有的“情浓味更浓”升级为“焙亲近、倍幸福”，并以企业文化建设带动治理方式转型，推动家族式经营向更现代的管理体系过渡。这些改革帮助万利隆在快速发展的湖南烘焙市场中继续站稳脚跟。 2005年，刘光义首次提出打造“百年万利隆”的目标。围绕这一方向，他确立了双轨策略：对外持续做产品创新与品牌升级，对内完善公司治理结构。通过提前布局，万利隆逐步确立了在湖南烘焙行业的领先位置。 2017年，在烘焙主业保持稳健的基础上，刘光义进入包子市场，开出首家包子铺。这一看似“跨界”的动作，实际上是其对业务结构的重新规划：他将包子业务视为企业“下半场”的重点发力方向，同时将面包连锁业务逐步交给年轻一代管理，在业务拓展与代际传承上实现同步推进。 在经营管理上，刘光义始终强调“理想与现实并重”。一上坚持财务纪律，推动制度化、现代化管理；另一方面重视员工与团队氛围，尽量保持企业的凝聚力与活力。这种兼顾效率与温度的做法，也成为万利隆在竞争中持续保持优势的原因之一。
从千元起步到成长为区域品牌，该过程折射出地方民营企业在市场变化中不断通过制度、文化与创新完成自我调整与升级。对消费行业来说，规模可以带来声量，但能否长期走下去取决于能力。只有把短期增长建立在可复制的管理体系、可持续的产品创新以及可传承的治理结构之上，才能在不确定的竞争环境中让“老店”二字更扎实、更有分量。