娄珺提到，人效其实不用非要抓，但大家普遍觉得很玄乎。10家企业听完人效管理的理念，11家都认可；但听了具体的管理方法，却只有9家愿意付诸行动。道理很简单，企业的组织结构和选、用、育、留规则早已固化，再以提升人效为由改变这些，必然导致利益重新分配。老板们的老派作风和油腻固执程度超乎想象。所以大部分企业要么不搞人效管理，要么只在嘴上重视，因为没有被逼到绝境。一旦被逼急了，他们又会匆忙裁员，引起员工抗议和舆论风波。所以老板们的容错空间其实挺大。有些现金流紧张的企业依然养着庞大的中后台部门；有些利润微薄甚至亏损的企业也养着闲人；有些产业下滑的企业还和老臣勾肩搭背。人们都是有感情的，要动刀确实很难。但有时候人情世故过度发达反而把企业逼上绝路。 她建议把情怀用在做产品和服务上更好。穆胜博士提到过企业用人中的“冷饭效应”。就像一碗放冰箱三四天的鲍鱼饭看起来还有鲍鱼却不能吃一样，很多看起来有能力的人实际上就是资源浪费。 她举了两个例子。第一个是一家正在发展的企业战略好但组织弱。他们从外部找来了一位干将希望补足短板。面试时他游刃有余、入职时豪情万丈。但真做起事来发现他不行。他嘴上说一套一套的“从专业出发”“这个事情要分成几点来看”，但写方案或执行时完全没思路。拼凑出来的方案没法执行一发布就乱套了，结果他又没后招解决问题。大家都觉得他业务不行但高管们帮他说好话：“XX同志辛苦”、“人不错”。老板看大家都说好话就不好意思动刀了。这人留着每年又支付几十万年薪：“来都来了”，就继续让他做事。结果是花更多成本修复烂摊子。 第二个例子是一家企业高薪从大厂挖来HR当CHO想引入大厂体系。结果入职后发现完全不一样：问业务问题太专业让业务Leader愣住；写制度大半年交不了货；沟通方面只能坑蒙拐骗平级同事但会讨好老板提供情绪价值。我和高管交流后开玩笑说：“这不是情绪价值就是情绪罢了。”高管说：“老板说了‘来都来了’。” 在中国很多问题都能靠“来都来了”解决。这种用人思路导致人力支出巨大浪费和人效低下。 所以当有人问怎么抓公司人效时我一般会看对方脸色：“你们公司挺好的人效嘛也不是非要抓”。