问题——资源禀赋突出，经营转型压力显现。 大龙湖景区位于南宁市上林县，距南宁市区车程约一小时，是当地核心旅游目的地之一。景区为国家4A级旅游景区，核心区约16平方公里，水域面积达8400亩，拥有天然岛屿与溶洞景观，被游客称为“中国下龙湾”“水上桂林”。但随着周边旅游产品加快更新、游客对品质与体验要求提高，景区近年面临投入持续、收益结构偏单、服务短板凸显等挑战，市场上关于“经营承压”的讨论也随之增多。 原因——“大体量景区+重维护成本”与专业化运营不足叠加。 一方面，大龙湖以湖泊水域、环湖步道、码头船只、观景平台等为主要载体，生态维护、设施折旧与安全管理成本高，投入周期长、回收慢；景区不收首道门票，收入主要依赖游船、洞穴游览、营地餐饮、商业租赁与文创等二次消费，抗风险能力相对有限。另一方面，景区长期由县属国企平台承担投资与运营，累计投入约5000万元。面对文旅消费从“看景”转向“沉浸体验、复合业态、内容驱动”，如果缺少成熟团队产品策划、客群运营、渠道营销、服务标准等持续投入，容易形成“资源强、转化弱”的矛盾。再加上景区范围大、点位分散，在客流集中时段，交通组织、秩序维护、环境卫生以及公共服务设施供给等问题更易被放大，影响口碑与复游率。 影响——对县域文旅品牌、资产保值增值与群众获得感均有牵动。 大龙湖不仅是上林对外展示的重要窗口，也具有“世界长寿之乡”的生态形象及“龙母文化”等在地文化传播功能。若运营效率偏低、体验品质不稳，将影响“南宁后花园”的整体吸引力，并削弱旅游对住宿、餐饮、交通、农特产品销售等关联产业的带动作用。同时，作为国有资产的重要组成部分，景区设施需要长期维护与规范运营以实现保值增值；服务管理不到位还可能引发游客投诉、秩序风险与生态压力，进而推高治理成本。 对策——以“托管式合作”引入专业运营，明确权责边界与绩效约束。 根据招商信息，本次合作覆盖水域游览区、滨湖步道、游客服务中心、生态停车场、观景平台、游船码头及船只、水上运动中心、大龙洞景点、餐厅及民宿等已建成设施，合作期10年。合作采用“年度保底费用+收益分成”机制，运营方通过资产管理与运营、研学拓展、游船及商业租赁、文创销售等产生的收入纳入合作范围。为保障公共资产安全与持续经营，合作对设施改建、抵押等行为设定限制，并要求运营方承担修缮维护责任。 在社会责任与就业稳定上，合作明确至少留用原有员工19人，薪酬待遇不低于现有水平，以兼顾改革推进与队伍稳定。市场化激励与约束上，要求运营方缴纳首期保证金200万元并随合作期限递增，同时提出品牌推广与活动策划指标：每年至少组织5次不同规模特色文旅活动，围绕“喀斯特湖泊”“龙母文化”等主题制定传播计划，并对主流媒体及网络平台传播效果设置考核要求。涉及的安排旨在把“资源托付”转化为“能力导入”，以明确的约束推动服务标准完善、产品更新与口碑修复。 前景——以提质增效为主线，推动“景区运营”向“目的地经营”升级。 业内人士认为，合作运营成效取决于几项关键工作：一是以游客体验为中心补齐基础服务短板，完善交通组织、厕所与标识系统、无障碍设施、卫生保洁与安全救援体系，减少“堵、乱、破、少”等影响满意度的问题；二是构建多元产品矩阵，围绕亲水休闲、溶洞探秘、研学科普、星空露营与轻度度假等方向，形成淡旺季都能持续供给的内容，提升二次消费占比；三是把生态红线与容量管理放在优先位置，强化水域安全、生态保护与文明旅游引导，守住“以绿立业”的底线；四是加强与南宁都市圈文旅市场联动，面向周末游、自驾游、亲子游等客群开展精准营销，并与演艺赛事、研学机构、旅行社渠道形成协同，推动“打卡式观光”向“停留式消费”转变。 此次征集截止时间为2026年4月30日。若能引入兼具资金统筹能力、内容运营能力与规范管理经验的主体，并在合同框架下做到权责清晰、考核严格、收益共享，大龙湖有望在保护生态本底的前提下提升运营效率，重塑品牌热度，带动县域文旅产业链提档升级。
大龙湖的转型探索折射出文旅行业的共同课题：如何在生态保护前提下实现可持续运营？如何让绿水青山更有效转化为发展动能？这次市场化运营尝试不仅关系到一个景区的走向，也为同类地区提供了可观察、可对照的改革样本；最终效果如何，仍有待持续跟踪。